超级符号就是超级创意：席卷中国市场14年的华与华战略营销创意方法（全彩增订版） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

“华与华方法”的只言片语在营销界流传已广，“超级符号”“品牌寄生”等词汇也被越来越多的营销人知道、理解和应用，但作为本土营销界成体系的营销思想，十余年来，“华与华方法”一直是以残篇断章的形式，被爱好者、研究者通过打印机、复印机、转发帖或者U盘传播。

《超级符号就是超级创意》是“华与华方法”首次结集出版，全文由华杉先生亲自撰写。

从产品开发、产品命名、产品包装，到品牌传播、品牌战略、企业战略，“华与华方法”深入到企业营销的各个层面；从日化、药品、食品、文具、电器、家居建材，到餐饮、酒店、旅游、房地产、农业、工业园区、城市营销、出版、互联网，“华与华方法”进入了当今商业竞争的各个领域。华与华和不同行业的巨头一起，创造了一个接一个经典案例；在成为中国成功的营销咨询机构的同时，也给“华与华方法”蒙上一层传奇和神秘的色彩。

翻开《超级符号就是超级创意》，了解从中国本土生长出来的传奇营销方法。

再版自序_I

序：你的品牌超级符号是什么？_III

章 品牌就是符号_1

什么是超级符号？_1

建立品牌就是建立符号_7

商品也是符号_8

符号在品牌战略中的价值_12

用符号打造品牌小记忆单位_15

超级符号的超级在哪里？_17

构建品牌符号的五大路径_30

视觉符号不单是品牌标志，更重要的是产品设计的符号性_35

品牌寄生，把品牌寄生在消费者的生活行为中_46

你的“品牌超级符号”是什么？_46

第二章 如何用一句话就说动消费者购买？_47

一句说动消费者购买的话，就是品牌的超级话语_47

要说动，既不需要经过说清，也不需要说服_48

超级话语，要能让人行动_50

超级话语，是嫁接了人类文化的符号_51

超级话语要一目了然，一见如故，不胫而走_52

超级话语必定是口语，因为传播是一种口语现象_53

超级话语，不是文案，是说话_54

超级话语，是设计一句话让消费者传给他的亲朋好友_55

超级话语，不仅要是口语，还要是“套话”_56

超级话语，要么始于俗语，要么进化成俗语_58

超级话语，只用陈述句和行动句_60

传播的关键在于传，所有的创意在于发动如何传_64

第三章 用词语创造流行看法_66

用词语征服世界_66

奥巴马用词语征服美国的故事_67

词语不仅能让别人做事情，还能控制人的思想_68

命名就是成本，命名就是召唤，命名就是投资_73

产品命名，不要死守注册商标思维_76

命名必须是听觉词语_77

产品即命名：先有词语，后有产品_78

词语比话语更权威，因为词语是不变的，话语是常变的_79

学会“定义思维”每个公司都应该编写自己的《企业词典》_81

第四章 一切创意都是为了降低营销传播成本_83

品牌是消费者购买产品和服务的风险保障机制_83

品牌的本质是降低企业的营销成本、消费者的选择成本、社会的监督成本_84

品牌选择成本越低，选择的消费者就会越多_85

品牌命名的营销传播成本_86

品牌标志的营销传播成本_89

改标志的营销传播成本_94

包装的营销传播成本_98

广告口号的营销传播成本_102

电视和视频广告的营销传播成本_104

卡通形象的成本本质——要有“文化原型”_112

品牌文化的成本本质——人类文化_116

报刊广告的成本本质——直接决策成本_117

降低社会的监督成本，是品牌成立的根本_119

品牌出事怎么办？_123

第五章 华与华的企业战略方法论_125

重新定义企业战略：不是企业的战略，

而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略_125

重新定义企业社会责任：不是企业的义务，而是企业的业务_127

重新定义公关：是企业的社会服务产品_130

企业社会责任的三个层次：拳头产品、权威专家、梦想化身_133

企业经营的境界是永续经营，100年后还在_138

企业经营，要因果导向，不要结果导向_140

企业如何基业长青？_141

企业战略路线图——华与华围棋模型_142

葵花药业儿童药战略案例_144

所有的企业都是社会企业_148

制定企业政策，高于企业战略_150

好的战略让经营成本持续降低，竞争对手进入成本持续垒高_151

竞争的本质在于盯住顾客，不在于盯住对手_152

什么是企业家？_156

第六章 产品的本质是购买理由_164

研发的认识论，先有营销，后有产品_164

开发产品就是创意购买理由_165

晨光文具产品开发案例_167

设计产品，就是设计消费者的选择逻辑_171

第七章 品牌顶层设计：所有的事都是一件事_174

顶层设计的概念_174

所有的事都是一件事_175

企业战略、产品战略、品牌战略、品牌设计、包装设计、广告创意是一件事_175

广告创意和包装设计是一件事_177

产品开发、产品命名、包装设计和广告创意是一件事_179

品牌命名、营销战略和企业战略是一件事_179

工厂建设、生产线设计、产品开发和品牌战略是一件事_180

战略、定位、创意是一件事，所谓“大方向定了”，其实什么都不是_181

华与华=战略咨询公司 产品开发公司 广告公司_181

第八章 调研方法论：一切调研在现场_183

调研是找参考，找启发，不是找依据_183

调研的关键就是要了解消费者的故事，故事里有时间、地点、过程、情绪_184

一切智慧都在历史，行业竞争史调研_185

调研要下到基层去和店员交谈_187

创意就在现场：观察消费的整个过程_188

消费者行为是调研的关键_189

调研的四大陷阱_194

调研即策划_202

调研是在任何时刻都不能停止的工作_202

第九章 重新认识消费者：消费者的四个角色_206

消费者的个角色：受众_206

消费者的第二个角色：购买者_211

消费者的第三个角色：体验者_215

消费者的第四个角色：传播者_218

附录 三个华与华场景_238

场景一，华与华年会_238

场景二，华与华100万元超级符号创意大奖赛_259

场景三，华与华新合伙人晋升仪式_263

参考书目_268

华杉

      上海华与华营销咨询有限公司联合创始人，“华与华方法”创立者，多年来致力于企业战略和品牌营销的研究与实践，独创了熔企业战略、产品开发、营销创意、品牌管理为一炉的“华与华方法”，深入影响了中国商业竞争的各个领域。

华楠

      上海华与华营销咨询有限公司联合创始人，上海读客图书有限公司董事长，著名广告人，2009年中国年度出版人。微信三百万粉丝大号“书单来了”创始人。

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　　葵花药业儿童药战略案例

　　企业是社会的器官，为社会解决问题。一个社会问题，就是一个商业机会。我们要做一盘生意，先观察我们为社会解决什么问题，承担什么责任。

　　葵花药业发现了一个社会问题，就是关于中国儿童用药安全的社会问题。

　　我们小时候吃药怎么吃呢，往往是那大人的要掰一半来吃。很多药的说明书里都写着成人一日几次，一次几粒，然后加四个字“儿童酌减”。酌减是什么意思呢？就是让家长看着办。成人有准确用量指导，儿童却只能看着办，这不是很荒唐吗？

　　今天我们知道，儿童用药，应该根据体重来决定用量，所以专业的儿童药，应该有一章体重用量对照表，让家长根据孩子的体重来选择用量。

　　不仅如此，一般一个药品由不同成分的药组成，儿童剂型并不一定是成人药等比例减量，还可能涉及不同成分配比的不同。所以儿童用药安全缺乏指导和保障是中国的一个社会问题，专业的儿童药成为中国社会的亟需。

　　中国有没有专业的儿童药呢？有，但远远不够。中国甚至有几家专业的儿童药厂。但是，规模比较小，品种也不多，研发和营销投入都不足，所以并不为市场所熟知。

　　这个社会问题带来什么商业机会呢？带来成为儿童用药领导品牌的机会。这个品牌对社会有什么价值呢？用品牌成本论来说，能降低家长对儿童用药的选择成本，降低社会对儿童用药的监督成本，能集中儿童用药的知识资源。

　　葵花药业的儿童药战略就这样诞生了，它通过洞察一个社会问题——中国儿童用药安全问题，确立了一个企业使命——保护中国儿童用药安全，呵护中国儿童健康成长。

　　使命决定战略。业务组合和产品结构，就是承担使命，为社会解决问题的整体方案。

　　葵花药业儿童药事业板块的业务组合和产品结构，就是保护中国儿童用药安全的解决方案，呵护中国儿童健康成长的解决方案。葵花设计了儿童药非处方药、儿童药处方药、儿童保健及健康食品、婴幼儿个人护理品、儿童医院五大事业领域。在这一战略下，葵花已不仅仅是    一个制药企业，更将进入食品、日化和医疗。

　　这是不是“多元化战略”呢？不是，这是专业化战略，专注于儿童健康产业。所以我们经常要回到哲学问题——认识就是分类——你分类为制药业、食品业、日化业，就贴上了“多元化”的标签，分类为儿童健康产业，就是专业化发展。理清这些本质，能砍掉90%无意义的会议争吵。

　　产品结构，就是企业战略路线图。

　　产品结构，涉及三个层次的问题：

　　个层次——产品结构，要开展哪些业务，哪些产品。

　　第二个层次——每一个产品扮演的战略角色和承担的战略任务。

　　第三个层次——推出的战略次序。先做哪块业务、哪个产品，后做哪块业务、哪个产品。

　　这个结构和次序，就是华与华围棋模型的金角、银边、草肚皮。在企业战略中确定你要做几只金角，每只金角带出什么样的银边，把哪些业务留在草肚皮后收拾。在每一块业务中，同样是确定你的金角产品、银边产品、草肚皮产品。

　　如果你是一个将军，业务和产品就是你的部队。在会战中，统帅的全部智慧就是要决定这些不同番号的部队投入战场的次序，以的风险和的代价获得会战的成功。

　　次序的意义是支产品的成功，要为下一支产品创造平台和条件。粟裕兵法中，专门强调次战斗和第二次战斗、第三次战斗的关系，就是讲次战斗要为第二次战斗创造条件。

　　而后赢是为什么？由于我建立了这个价值，我在儿童安全用药和健康护理产品这个品牌价值已经建起来，所有与儿童医疗和健康有关的产品和服务全都可以销售，这个时候就是草肚皮，就是全品类覆盖。有了金角银边之后，进入草肚皮的风险和成本都降低了。

　　在做三精制药蓝瓶战略时我们有一句话叫做“把红海装进蓝瓶”。就是我不只是在做一个红海产品，而是在做一个蓝瓶。这个蓝瓶品牌成功后，我要把大量的红海产品装进蓝瓶去，让它变蓝。

　　我们做一件事情首先要先想失败，然后再想成功。好是我能建立起一个品牌来，能够有品牌溢价地销售所有人都在大量使用的东西，这是的战略模型。

　　就像巴菲特，他说他不会投资苹果，不会投资每一天都必须在技术创新上胜过对手的公司。  他愿意投资吉列剃须刀，只要睡觉前想到全世界的男人睡梦中胡须都在悄悄长长，他就睡得很安稳。

　　葵花药业设计了什么样的结构和次序，什么样的战略路线图呢？

　　支金角业务：非处方药业务；支金角产品：小儿肺热咳喘口服液。

　　非处方药业务及小儿肺热咳喘口服液产品的战略角色和战略任务，以及推出的战略次序：

　　因为非处方药可以投入广告，这是为葵花儿童药战略的先发阵容。其战略任务是建立品牌。小儿肺热咳喘口服液确定为支进行广告投资的产品，其任务是能够销售成功，并建立整个葵花儿童用药和健康护理的品牌。

　　这就是为什么葵花牌小儿肺热咳喘口服液的支广告片的句台词是：“小葵花妈妈课堂开课啦！”因为它除了自己要打胜仗，还要给小葵花儿童用药和健康护理品牌开课，创造平台。

　　实施的结果是小儿肺热咳喘口服液完美地完成了这一任务。

　　小儿肺热咳喘口服液成功建立了小葵花妈妈课堂的儿童药品牌，在它做活的这只金角里，我们有小儿化痰止咳颗粒、小儿复方氨酚那敏颗粒、小儿氨酚黄那敏颗粒、健儿消食口服液等等数十个非处方药的品种在此品牌下销售。

　　第二支金角业务：处方药业务。

　　当我们在非处方药市场建立品牌，建立儿童用药专家的话语权，就能促进我们在医院的非处方药业务。

　　但是，葵花药业几乎没有这块业务。所以要通过企业并购来补充。经过几年的针对性收购，葵花药业从战略初期的12个儿童药产品，扩张到69种专业儿童药的产品阵容，并还在继续增加中。葵花药业也由此成为中国品种齐全、销量、品牌影响力的儿童药品牌。

　　这时候，葵花药业就有了进军两大新的金角业务——儿童保健及健康食品、婴幼儿个人护理品——两大新业务的位势。

　　当我们在这四个领域都建立领导地位，就能够带动的周边产品的发展，并覆盖所有儿童健康相关产业，从而达到金角银边草肚皮，把“红海”统统装入我们的“蓝瓶”的效果。这就是路线图，这就是围棋模型——华与华方法的业务组合战略模型。

　　什么是企业家？

　　在这一章的开头，我们提出了一个“我是谁”的哲学问题——什么是企业？在结束这一章之前，我还想提出第二个“我是谁”的哲学问题——什么是企业家？这个问题，是企业家安身立命的本质问题，也是一个大是大非的社会问题。

　　在回答什么是企业的时候，我们引用了二十世纪伟大的企业哲学家德鲁克的思想——企业是社会的器官，为社会的目的而存在，为社会

　　解决问题。要回答“什么是企业家”，我们还要请出另一位大师——熊彼得，因为“企业家”这个词，是他定义的。

　　1912年，也就是一百多年前，熊彼得出版了他的经济学巨著《经济发展理论》，在这本书里，他提出了“创新”和“企业家”两个词。所以我们要谈创新，或者要谈企业家，首先要回到熊彼得。

　　简单地说：企业家=创新。

　　既然讲“经济发展理论”，熊彼得首先提出了一个理论：经济本身并不会发展！

　　他说：“我们应当说，并没有经济发展。我们这样说的意思应当是：经济发展不是可以从经济方面来解释的现象；而经济——在其本身并没有发展——是被周围世界中的变化在拖着走；为此，发展的原因，从而它的解释，必须在经济理论所描述的一类事实之外去寻找。”

　　这个经济之外的东西是什么呢？就是创新。没有创新，就没有经济发展。

　　比如农业社会，一千年经济也不发展，经济就是“循环流转”，刚好能循环生存就是了，形成一种不断重复的“经济均衡”。到了工业革命，创新了，就带来了经济飞速发展。一轮创新红利结束了，经济就停滞了，达到均衡，循环流转，等待下一轮创新。

　　这和我们企业经营的感受是一致的，所谓“年年难过年年过”，也没饿死，就是刚好能吃饱，继续过。很多企业主，活得很艰辛，不是大家想象的那样，老板多么有钱，如果说企业还有一点可以投入再生产的资金，老板还能得到一点“利润”赚钱养家，熊彼得说，那钱不是“利润”，是“管理工资”而已。

　　想想看还真是，一个年年难过年年过的企业，老板的收入，比大公司高管的年薪少多了，就是个管理小企业的管理工资。

　　熊彼得说的循环流转的经济均衡，有点像我们中学物理学的“能量原理”，能量越低越稳定。这也符合我们前面说的德鲁克的思想：

　　企业追求的，不是利润化，而是利润小化。利润是投入竞争，打击对手的资源，企业追求的，就是继续经营而已，大家都没钱赚了，就稳定下来了。如果还有人赚大钱，就继续打架。熊彼得说：“竞争可能冲走一个工业部门的特殊剩余利润，但它不能毁灭所有一切工业部门共有的利润。”

　　可见利润也是一种不稳定的暂时现象，而不是一种稳定的常态现象。企业有利润是暂时的，不稳定的。没利润才是常态的，稳定的。

　　只有创新，才有利润。没有创新，竞争的结果就让你没有利润。

　　在一次成功创新之后，我们会获得一个利润丰厚期。这一利润丰厚期，有一个持续的惯性，以至于我们已经停止创新了，他还在持续给我们利润回报，直到有一天，别人的创新颠覆了我们的成功，我们就突然死亡了。诺基亚就是这种情况。

　　那么，什么是创新呢？熊彼得定义了五种创新：

（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性。

（2）采用一种新的生产方法。

（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。

（4）获得原材料或半制成品的一种新的供应来源，同样不论这种供应来源是经已存在的，还是次创造出来的。

（5）实现一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。

　　今年还流行的一本畅销书《从0到1》，就是讲企业追求的是垄断，垄断才能获得利润，没有垄断，就是年年难过年年过。《从0到1》说的垄断，就是熊彼得说的创新带来垄断。

　　所以我们不必哀叹“实体经济”多么艰难，实体经济企业也有过得很好的，因为他有创新，有创新垄断。没有创新的实体经济企业，永远都艰难。至于虚拟经济的畸形泡沫繁荣，那是制度垄断和制度套利。

　　说创新，那么谁在创新呢？

　　熊彼得说，只有企业家能创新。事实上，他正是用创新来定义了企业家。他说：

　　“创新是建立一种新组合，新组合意味着对旧组合通过竞争而加以消灭。我们把新组合的实现称为‘企业’，把职能是实现新组合的人们称为‘企业家’。

　　“只有实现新组合才构成一个企业家，我们的概念比传统要狭窄一些，并不包括各个厂商的所有头目或经理们或工业家们，他们只是经营已经建立起来的企业。

　　“企业家的职能是把生产要素组合起来，把它们带到一起，因为只有在要素次组合时，这才是一次特殊的行动——而如果在经营一个企业的过程中去做时，就只是例行的工作。

　　“马歇尔的企业家定义，只是把企业家职能看作广义说的‘管理’，我们不接受这个定义，就是因为他没有把我们认为的主要点表达出来，而这是使企业家活动与其他活动具体分开的要点。每一个人，只有当他实际上‘实现新组合’时才是一个企业家，一旦当他安定下来，像其他人经营他们的企业一样的时候，他就失去了这种资格。因此，任何一个人在他几十年的经营活动生涯中，很少能总是一个企业家。

　　“由于充当一个企业家并不是一种职业，一般说也不是一种持久的状况，所以企业家并不形成一个专门意义上讲的社会阶层。”

　　企业家不是一个身份，而是一种创新的状态。总经理不一定是企业家，董事长也不一定是企业家，只有当他在创新的时候，他才是企业家。李总在2013年创新了，那么2013年的李总是企业家。2014年，李总的企业还在赚钱，但是2014年的李总没有做什么创新的事，那么2014年的李总就不是企业家了。

　　所以说，企业家=创新。

　　有一本杂志叫《中国企业家》，封面有一句口号——一个阶层的生意和生活。按熊彼得的定义，这就不是企业家了，因为熊彼得专门强调——企业家不是一个阶层！

　　只有他在创新的时候才是企业家，企业家不是一个阶层定义，因为他只是一个企业主在人生的少数阶段才能获得的称号，在他创新的时候。

　　没有创新，就不是企业家，只是一个管理者，管理者只能获得“管理工资”，只有企业家才能获得利润，这个利润叫“企业家利润”。一旦停止创新，利润很快就没了。

　　熊彼得为什么要较这个真呢？他是针对另一个词——资本家。不是说资本家摄取了利润吗？熊彼得说，资本家根本得不到利润，提供资本的人，如果不承担风险，那他只能得到利息，承担风险呢，能得到投资回报。

　　企业家既雇佣了劳动力，雇佣了生产资料，也雇佣了资本，资本家是被企业家雇佣的。

　　熊彼得的理论，正印证了今天的创业现象。创业者，也就是企业家，以一个创新的计划，符合熊彼得五种创新之一的，提出一个新产品，或新的商业模式，以一个商业计划书，就能吸引投资人，也就是资本家的投资。风险由资本家承担，企业家在成功后获得利润，而投资人获得资本回报。

　　熊彼得的企业家定义，对今天的中国企业家有重大的意义，企业家不是一个阶层，而是一种创新力，是经济发展的根本源动力。

　　同样，当我们思考自己的企业，也懂得时刻用五个创新来衡量自己。我们所有的利润，都来源于创新，如果我们今年没有创新，但还有利润，那不过是去年创新建立优势的惯性，这惯性随时会离我们而去。    

　　所以，我们在经营业绩好的时候，就要着手布局下一轮创新，否则，我们随时会被淘汰。这就是为什么那些优秀的企业家，总是在说自己公司离破产只有十八个月，或者说只有六个月。这不是说来吓唬员工，这是现实，企业只要失去创新动力，肯定玩不下去。企业必须有企业家，不能只是职业经理人“打理”，而是要有具备企业家精神，能持续创新的“职业经营人”。

　　熊彼得也以他的创新理论解释了经济周期，他说，企业家是经济发展的原因，而企业家不是在时间轴上均匀地出现，而是以周期性云集的方式出现。企业家云集性地出现，连同它引起的现象，构成经济繁荣阶段的原因。

　　企业家为什么会云集性出现呢？因为一个或者少数几个企业家的出现，可以促使其他更多企业家的出现，于是又可促使更多的企业家以不断增加的数目出现。如果一个人或少数人成功地前进，那么许多困难就会消失，于是其他人就会步这些先驱者的后尘，直到后创新为人们所熟悉，成为一种人人都可以选择的事情，这轮创新红利也就结束了。

　　比如苹果乔布斯的出现，促使了小米雷军的出现，雷军的出现，又促使了华为手机余承东的出现，现在带来苹果营收和利润的下滑，终整个智能手机行业的利润都会消失。

　　企业家成批出现是繁荣产生的原因。那么，经济衰退的原因是什么呢？

　　衰退的原因就是繁荣，衰退是繁荣的结果。这一轮创新红利都吸收完了，就衰退了，进入均衡状态。

　　衰退的结果是什么呢？衰退的结果，是下一轮创新，下一轮繁荣。

　　熊彼得说，对于现代工商业者所持有的关于经济周期运动及其机制的认识，足以使工商业者，只要当坏的结果过去了，就能预测将要来临的繁荣。如果他们多少能坚持的话，就能在下一个繁荣中获得有利的条件。

　　这也是为什么我们说企业追求的关键，在于“永不出局”，只要你还在牌桌上，总会等来好牌。苹果现在如日中天，他也起起落落几回了，苹果发动了个人电脑和智能手机两次创新。他再衰下去，又再雄起来，都是正常的，不值得莫名惊诧。

　　认识这些现象，可以缓解我们的“战略焦虑”，或者说“转型焦虑”。在经济进入衰退周期的时候，我们要坚定于自己的使命和战略，而不是转型去找别的机会，甚至把转型搞成了转行。

　　不要说“应对市场变化”，当你说“应对市场变化”的时候，你已经输了。因为市场自己是不会变化的，消费者的需求是不会自己变化的。市场变化，是企业家创造的。消费需求的变化，也是企业家创造的。消费者自己不会产生一个智能手机的需求，然后乔布斯去满足了这个需求。相反，是乔布斯创造了智能手机，消费者才会需求它。然后，

　　诺基亚的市场就变化了，怎么应对呢？应对不了。只有雷军能应对，他跟进。

　　所以，当你发现市场变化的时候，那是别人已经创新了。

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