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本书共分四篇，围绕企业战略主旨——“活着，生存、发展、持续”，聚焦于企业战略决策的行思习性与心身涵养的修炼，通过解剖“怎么才能活？为啥有回报？有钱怎么办？永续凭什么？”四个问题，给出“哲思、业务、公司、动态”四个维度的互补行动对策。

篇哲思战略，聚焦战略决策技能素质修炼，学会抓关键求突破，守底线防失控。通过这种修炼，改善“活着、活好、活久”的行思习性，提升“健康、安全、不死”的心身涵养，以期做到即使出于感性本能反应的战略决策，也能符合企业长期理性的要求。

以篇哲思战略的讨论为基础，练本事，抓关键，守底线。本书第二篇业务战略，聚焦市场切入，通过专注与创新做实事；第三篇公司战略，探讨赚到钱后，面对多种选择，如何进取与知止谋大事；第四篇动态战略，关注波动变乱，怎么敏变与反脆历变事。

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    项保华，生于1957年，上大学前务过农、做过工、当过中学教师。1977年考入浙江大学，先后于1982年1月、1984年10月、1991年5月获工学电机学士、管理工程硕士与博士学位。

    1993年起享受国务院政府特殊津贴，1994年被评为“浙江省优秀教师”，1996年入选国家*“跨世纪优秀人才培养计划”。1996—2001年担任全国工商管理硕士（MBA）入学考试管理科目的命题组组长。

    1984年10月至2007年12月在浙江大学任教，曾任教研室副主任、主任，管理工程学系系主任助理、副系主任、系主任，工商管理学院副院长，*科技委管理学组成员。

    2000年9月起任复旦大学管理学院教授、博导。主讲EMBA、MBA“战略”与“决策”课程，多次获复旦大学柯达、花旗、“MBA zui受欢迎老师”“EMBA优秀教师”等教学奖。

    负责完成国家基金与企业委托咨询等20多个项目的研究，发表论文200多篇，获各类成果奖近30项，出版著作20余部，其中包括：管理三部曲——《战略管理》《决策管理》《管理之理》，决策三部曲——《活着：企业战略决策精髓》《洞见：领导者决策与修炼》《觉悟：决策行思智慧养成》等。

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编辑推荐

    人生哲学思考，关心“活着为什么”。企业战略决策聚焦企业生存正命题“怎么才能活” 与逆命题“怎么才不死”。

    全书围绕企业活着这一根本使命，探寻组织及个人的整体生存之道，从回答“怎么才能活”“为啥有回报”“有钱怎么办”“永续凭什么”等问题出发，弄清企业战略的影响要素与行动对策，以实现持续生存发展之目标。

    全书仅16万字，浓缩了作者主讲的复旦大学“战略”与浙江大学“决策”两门EMBA课程的精华、融会了作者已著100万字《战略管理》《决策管理》两书的要旨，开卷有益！

书摘插图

第1章  行思框架

决策三做

    基于实践考量，实现组织与个人“三活”（活得了、活得好、活得久）之目标，战略决策至少需要回答“三做”（做什么、如何做、由谁做）问题。一些企业在战略上成为“理论巨人、行动矮子”，也许是因为仅重视“做什么”，而忽视“如何做、由谁做”。

战略中心命题

    “三做”问题，可以看作是战略构思与运作的中心命题。战略中心命题是作为整体存在的，任何忽视这其中一个或几个层面的做法，终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，甚至犹如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”。

    将“三做”作为整体看，对小企业来说，不存在什么问题，因为在那里，战略中心命题的三个方面通常是由同一个人或同一批人来回答与实施的，所以，不会产生“做什么、如何做、由谁做”之间的协调困难。但对大公司来说，情况可能就会有所不同。

    在大公司里，回答与实施战略中心命题，可能涉及不同的部门或人员，需要解决相互之间的认知与沟通问题。许多大公司所制定的战略“规划”难落地，主要就是因为在讨论“做什么”的战略构想时，相对忽视了“如何做、由谁做”的措施落实问题。

议事别忘“由谁做”

    关于“三做”落实，《伊索寓言》中有个故事，说的是从前有一群老鼠在开会，商量如何对付其天敌——猫的威胁，以解决“活着”问题。会议运用类似“头脑风暴”的创造性技法，老鼠们广开言路，积极献计献策，结果五花八门的建议提出了一大堆。

    在这些建议中，有一条受欢迎，这就是“在猫的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿，而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞中去。如此就相当于建立了一个危机预警系统。

    乍一听，这一建议真的是妙不可言，因而也博得了老鼠们热烈的掌声。这时，一只一直坐在角落里闷声不语的年迈老鼠，突然站起来说，自己想提一个非常简单的小问题，那就是“请问在座各位，究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”

重赏之下必有勇夫

    战略实践中，领导关注“做什么”甚于“如何做”与“由谁做”。回答“如何做”与“由谁做”的问题，涉及战略实施的途径、方法与动力、能力、助力等要素。现实中有时出现的“没人做”，不一定意味着“没法做”或“做不成”，也可能由于激励不到位。

    俗话说“重赏之下必有勇夫”，在激励到位的情况下，至少会有人真正开动脑筋去想办法，如此一来，或许就能找出切实可行的解决办法；甚至可能还会有人愿意冒险，承担责任去试一试，看看自己能否探索出一条前人从未走过的新路。

    亨利•明茨伯格曾指出：“伟大的战略家或者有创造性，或者有雅量，遗憾的是，这两种类型都太少了。”现实中，也许没有领导真的不想听建议，更没有领导在面对棘手问题而有人提出解决对策时会不采纳，问题在于下属担责努力后，领导会怎么应对。

多点创意与雅量

    如果企业中存在着严重的激励不对称现象，也就是领导在下属“做成事时忘激励，做砸事时多指责”，那么下次再遇上什么难题，就肯定不会有人心甘情愿地主动冒险出面承担责任。长此以往，企业召开的诸葛亮会，就将变得无人提建议、谈想法。

    许多事只要有人真正愿做、想做、肯做，就有可能找到解决方案。即使如上述的“挂铃铛”例子，至少可以尝试给猫打麻药，或者利用广告诱导，让猫挂上铃铛。现代时尚产业的运作，各种饥渴营销手段的使用，不也常让人们自己“挂铃铛”吗？

    从这个角度看，伟大战略家的“雅量”，不仅体现在听得进好想法，更体现在对于探索者——不论其结果成或败——的扶持与帮助，对于积极投入者的认同与关心。例如，对于做成事者的及时表扬与奖励，对于没做成事者的真心宽容、理解与鼓励。

第1章  行思框架

决策三做

    基于实践考量，实现组织与个人“三活”（活得了、活得好、活得久）之目标，战略决策至少需要回答“三做”（做什么、如何做、由谁做）问题。一些企业在战略上成为“理论巨人、行动矮子”，也许是因为仅重视“做什么”，而忽视“如何做、由谁做”。

战略中心命题

    “三做”问题，可以看作是战略构思与运作的中心命题。战略中心命题是作为整体存在的，任何忽视这其中一个或几个层面的做法，终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，甚至犹如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”。

    将“三做”作为整体看，对小企业来说，不存在什么问题，因为在那里，战略中心命题的三个方面通常是由同一个人或同一批人来回答与实施的，所以，不会产生“做什么、如何做、由谁做”之间的协调困难。但对大公司来说，情况可能就会有所不同。

    在大公司里，回答与实施战略中心命题，可能涉及不同的部门或人员，需要解决相互之间的认知与沟通问题。许多大公司所制定的战略“规划”难落地，主要就是因为在讨论“做什么”的战略构想时，相对忽视了“如何做、由谁做”的措施落实问题。

议事别忘“由谁做”

    关于“三做”落实，《伊索寓言》中有个故事，说的是从前有一群老鼠在开会，商量如何对付其天敌——猫的威胁，以解决“活着”问题。会议运用类似“头脑风暴”的创造性技法，老鼠们广开言路，积极献计献策，结果五花八门的建议提出了一大堆。

    在这些建议中，有一条受欢迎，这就是“在猫的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿，而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞中去。如此就相当于建立了一个危机预警系统。

    乍一听，这一建议真的是妙不可言，因而也博得了老鼠们热烈的掌声。这时，一只一直坐在角落里闷声不语的年迈老鼠，突然站起来说，自己想提一个非常简单的小问题，那就是“请问在座各位，究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”

重赏之下必有勇夫

    战略实践中，领导关注“做什么”甚于“如何做”与“由谁做”。回答“如何做”与“由谁做”的问题，涉及战略实施的途径、方法与动力、能力、助力等要素。现实中有时出现的“没人做”，不一定意味着“没法做”或“做不成”，也可能由于激励不到位。

    俗话说“重赏之下必有勇夫”，在激励到位的情况下，至少会有人真正开动脑筋去想办法，如此一来，或许就能找出切实可行的解决办法；甚至可能还会有人愿意冒险，承担责任去试一试，看看自己能否探索出一条前人从未走过的新路。

    亨利•明茨伯格曾指出：“伟大的战略家或者有创造性，或者有雅量，遗憾的是，这两种类型都太少了。”现实中，也许没有领导真的不想听建议，更没有领导在面对棘手问题而有人提出解决对策时会不采纳，问题在于下属担责努力后，领导会怎么应对。

多点创意与雅量

    如果企业中存在着严重的激励不对称现象，也就是领导在下属“做成事时忘激励，做砸事时多指责”，那么下次再遇上什么难题，就肯定不会有人心甘情愿地主动冒险出面承担责任。长此以往，企业召开的诸葛亮会，就将变得无人提建议、谈想法。

    许多事只要有人真正愿做、想做、肯做，就有可能找到解决方案。即使如上述的“挂铃铛”例子，至少可以尝试给猫打麻药，或者利用广告诱导，让猫挂上铃铛。现代时尚产业的运作，各种饥渴营销手段的使用，不也常让人们自己“挂铃铛”吗？

    从这个角度看，伟大战略家的“雅量”，不仅体现在听得进好想法，更体现在对于探索者——不论其结果成或败——的扶持与帮助，对于积极投入者的认同与关心。例如，对于做成事者的及时表扬与奖励，对于没做成事者的真心宽容、理解与鼓励。

第1章  行思框架

决策三做

    基于实践考量，实现组织与个人“三活”（活得了、活得好、活得久）之目标，战略决策至少需要回答“三做”（做什么、如何做、由谁做）问题。一些企业在战略上成为“理论巨人、行动矮子”，也许是因为仅重视“做什么”，而忽视“如何做、由谁做”。

战略中心命题

    “三做”问题，可以看作是战略构思与运作的中心命题。战略中心命题是作为整体存在的，任何忽视这其中一个或几个层面的做法，终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，甚至犹如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”。

    将“三做”作为整体看，对小企业来说，不存在什么问题，因为在那里，战略中心命题的三个方面通常是由同一个人或同一批人来回答与实施的，所以，不会产生“做什么、如何做、由谁做”之间的协调困难。但对大公司来说，情况可能就会有所不同。

    在大公司里，回答与实施战略中心命题，可能涉及不同的部门或人员，需要解决相互之间的认知与沟通问题。许多大公司所制定的战略“规划”难落地，主要就是因为在讨论“做什么”的战略构想时，相对忽视了“如何做、由谁做”的措施落实问题。

议事别忘“由谁做”

    关于“三做”落实，《伊索寓言》中有个故事，说的是从前有一群老鼠在开会，商量如何对付其天敌——猫的威胁，以解决“活着”问题。会议运用类似“头脑风暴”的创造性技法，老鼠们广开言路，积极献计献策，结果五花八门的建议提出了一大堆。

    在这些建议中，有一条受欢迎，这就是“在猫的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿，而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞中去。如此就相当于建立了一个危机预警系统。

    乍一听，这一建议真的是妙不可言，因而也博得了老鼠们热烈的掌声。这时，一只一直坐在角落里闷声不语的年迈老鼠，突然站起来说，自己想提一个非常简单的小问题，那就是“请问在座各位，究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”

重赏之下必有勇夫

    战略实践中，领导关注“做什么”甚于“如何做”与“由谁做”。回答“如何做”与“由谁做”的问题，涉及战略实施的途径、方法与动力、能力、助力等要素。现实中有时出现的“没人做”，不一定意味着“没法做”或“做不成”，也可能由于激励不到位。

    俗话说“重赏之下必有勇夫”，在激励到位的情况下，至少会有人真正开动脑筋去想办法，如此一来，或许就能找出切实可行的解决办法；甚至可能还会有人愿意冒险，承担责任去试一试，看看自己能否探索出一条前人从未走过的新路。

    亨利•明茨伯格曾指出：“伟大的战略家或者有创造性，或者有雅量，遗憾的是，这两种类型都太少了。”现实中，也许没有领导真的不想听建议，更没有领导在面对棘手问题而有人提出解决对策时会不采纳，问题在于下属担责努力后，领导会怎么应对。

多点创意与雅量

    如果企业中存在着严重的激励不对称现象，也就是领导在下属“做成事时忘激励，做砸事时多指责”，那么下次再遇上什么难题，就肯定不会有人心甘情愿地主动冒险出面承担责任。长此以往，企业召开的诸葛亮会，就将变得无人提建议、谈想法。

    许多事只要有人真正愿做、想做、肯做，就有可能找到解决方案。即使如上述的“挂铃铛”例子，至少可以尝试给猫打麻药，或者利用广告诱导，让猫挂上铃铛。现代时尚产业的运作，各种饥渴营销手段的使用，不也常让人们自己“挂铃铛”吗？

    从这个角度看，伟大战略家的“雅量”，不仅体现在听得进好想法，更体现在对于探索者——不论其结果成或败——的扶持与帮助，对于积极投入者的认同与关心。例如，对于做成事者的及时表扬与奖励，对于没做成事者的真心宽容、理解与鼓励。

前言

    引  子

    ——活着才是硬道理

    俗话说，世上除死无大事。《孙子兵法》开篇提到，“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”作为生命有机体，企业及其决策者所经历的就是时间上不可逆的“活着”过程，其面临的挑战就是如何做出关乎企业生死存亡的战略决策。

     对生命有机体来说，活着，活下去，既是外化过程，更是内嵌目标，人类甚至还有着追求不死的梦想。所以，德鲁克认为，企业的首要责任是活着。华为的任正非指出，“我们的使命就是活着”。马云曾在演讲中专门谈到“阿里巴巴为什么能活着”的问题。

企业等社会组织甚至个人的活着，其生存、发展、兴盛乃至衰亡，作为过程，若从终点回望始点，展现的就是一条路径，或波澜壮阔，或平淡无奇；若从始点出发，则路途多分岔节点，需适时判断选择，终绘就的就是有机组织或个人不可逆转的前行历程。

    对于分岔节点的判断选择，汇成系列的取舍决策，无论结局成败得失，战略均会随时间画卷展开。有时似精心设计而成，有时像歪打正着巧合，没有统一模式。战略动态演化，非一成不变，因为企业运行的内外要素都在变，常超出人们的认知，难以预见。

    时间，意味着变数、变异、变态，颠覆了静止、稳定、恒久，新常态就是乱局、无常、复杂、模糊的程度提升与过程加剧。对于变化带来的不对称后果，既有“馅饼”也有“陷阱”，如何理性应对，趋利避害？如何辨乱处变，活出精彩？需行思与涵养的修炼。

面对吉凶变幻，更需守底线的防患修炼，不贪图眼前一时便利或局部一地得益。这有如安全驾车的训练，变道要先打转向灯。若不打转向灯成积习，则在必须打转向灯的紧急情况下，可能会因为习惯性的疏忽而忘了及时打转向灯，从而引发严重的交通事故。

    要想让企业活着、活好、活久，首先要让企业做到不死。有创投者发现，只要所投的项目，终能存活，就会有回报。从竞争的角度看，“短胜不如长胜，长胜不如永胜。”企业若能做到持续地活着，或许就能等到同行自毁败落，结果真的“剩者为王”了。

    活着，现实操作之难在于，许多事情或做法，从局部、短期看，似乎能助活，而从整体、长期看，却容易致死。有时放弃甚至牺牲一些局部、短期的利益，可为长期生存提供更多的冗余储备，创造或找到更大的发展空间，而使整个组织能够活得更经久稳健。

这种战略行思涵养的修炼，就如驾车练到即使无意识操作也能安全，从而达到对“馅饼”开放、对“陷阱”免疫的程度，绝不致于危及组织的生存。如何洞察系统整体、长期乱局，经受住时间及变化的考验？这是各类组织的战略决策所面临的挑战。

    从防患的角度看，需注意“君子不立于危墙之下”。如何识别“危墙”？界定“危”的程度？需逆向思维。例如，整个经济上行，泡沫到处泛滥，此时表面上赚钱机会多多，真似“台风来了，啥都会飞”。只是一旦经济掉头下行，市场萎缩，情况又将如何？

    有人说，用自己的钱赚钱不算本事，用别人的钱赚钱才算本事，有钱可借而不借是傻瓜，借了钱还想还的就更是傻瓜。这种想法，不关心所投资项目能否真创造价值，有如击鼓传花，就怕鼓声停止，更类似各类“庞氏骗局”，当接盘侠不再出现，就多见亏损者。

例如，互联网投资狂潮中，受上市变现欲望驱动，许多创投项目，经历多期融资，不问价值创造，盲目推高估值，直至成功上市，把公司卖给了股市上的普罗大众，结果永远都不知道，那些终持有股票的人，如何盈利，怎么退出，如此空余一地鸡毛。

活着才是硬道理。做到企业活着/不死，需弄清四个问题，这就是：怎么才能活？为啥有回报？有钱怎么办？永续凭什么？从哲思、业务、公司、动态四个维度提出的这些问题，若能明确回答，就可给出企业活着，也就是生存、发展、持续的战略对策。

    为此，本书分四篇，聚焦企业战略决策的方法与能力修炼，围绕企业“活着，生存、发展、持续”的战略主旨，通过解剖“怎么才能活？为啥有回报？有钱怎么办？永续凭什么？”四个问题，给出“哲思、业务、公司、动态”四个维度的互补行动对策。

    篇哲思战略，聚焦战略决策技能素质修炼，学会抓关键求突破，守底线防失控。通过这种修炼，提升活着、活好、活久的行思与健康、安全、不死的涵养水平，形成良好的战略决策习性，以期做到即使出于感性本能反应，也能符合长期理性要求。

    本书接着的三篇，在行思与涵养修炼指导下展开。第二篇业务战略，聚焦市场切入，专注与创新，以站稳脚跟；第三篇公司战略，探讨赚到钱后，面对多种选择，进取与知止，求发展稳健；第四篇动态战略，关注波动变 乱，敏变与反脆，以期经营久远。

书籍介绍

       本书共分四篇，围绕企业战略主旨——“活着，生存、发展、持续”，聚焦于企业战略决策的行思习性与心身涵养的修炼，通过解剖“怎么才能活？为啥有回报？有钱怎么办？永续凭什么？”四个问题，给出“哲思、业务、公司、动态”四个维度的互补行动对策。        第一篇哲思战略，聚焦战略决策技能素质修炼，学会抓关键求突破，守底线防失控。通过这种修炼，改善“活着、活好、活久”的行思习性，提升“健康、安全、不死”的心身涵养，以期做到即使出于感性本能反应的战略决策，也能符合企业长期理性的要求。        以第一篇哲思战略的讨论为基础，练本事，抓关键，守底线。本书第二篇业务战略，聚焦市场切入，通过专注与创新做实事；第三篇公司战略，探讨赚到钱后，面对多种选择，如何进取与知止谋大事；第四篇动态战略，关注波动变乱，怎么敏变与反脆历变事。