管理者财务思维一本通：从了解企业到掌控企业（一本书囊括你应知应会的财务关键） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

稻盛和夫说：“不懂财务，不能成为真正的经营者。”财务不是管理者的专业，但却是管理者理解公司的一种“语言”，是管理者必须具备的一种能力。只有真正看懂公司财务状况，才能实现科学管理。

如何才能让管理者对财务报表数据了如指掌？

如何做好成本控制、现金流控制？

如何把控财务风险，让企业在市场竞争中免除后顾之忧？

如何确定财务战略，使之与企业长期发展战略相统一？

本书从企业经营过程中常见的问题入手，分别从财务报表、财务战略、成本和现金流控制、企业内控等多个方面，帮助读者了解企业真实的运营状况、树立正确的企业管理认知、合理设置企业财务管控架构、建立财务管控体系，全面而翔实地梳理了企业经营中时常遇到、必须掌握的财务知识点，专为企业管理者量身打造。

01  管理者不能不懂的财务管理精要

如何设定财务管理目标？

如何看懂会计的账？

对外三张报表，对内管理报表

想管好财务，要从哪几个地方入手？

想成为财务管理高手，需要做哪几件事情？

02  从三大报表看透企业真相

资产负债表（1）：解读资产负债表的结构

资产负债表（2）：代表企业核心实力的科目

资产负债表（3）：拖垮、耗死企业的科目

资产负债表（4）：为企业创造价值的科目

资产负债表（5）：增加企业负担的科目

资产负债表（6）：代表各方权益的科目

资产负债表（7）：容易隐藏问题的科目

利润表（1）：利润的真假与结构性问题

利润表（2）：增加利润的科目与因素

利润表（3）：减少净利润的科目与因素

现金流量表（1）：企业自我造血的能力

现金流量表（2）：企业扩张的速度能力

现金流量表（3）：企业分红还账的能力

03  做好企业发展规划的关键

财务战略与业务战略目标的统一

企业成长能力分析

企业盈利能力分析

企业运营能力分析

企业偿债能力分析

企业价值体系分析

04  全面预算管理全流程详解

通过预算能解决哪些问题？

预算的编制方法及流程

预算与绩效考核的融合

预算的实施与奖惩

全面预算管理的组织保障

预算的总结与分析

05  控制成本推动利润化

目标成本管理模式的设定

成本责任中心的确定

供应链成本管理方法

零库存成本管理方法

采购成本的控制与管理

作业成本管理法

标准成本的制定与管理 / 189

06  减小风险从内控入手

企业的风险来自哪里？

内控管理的五个要素

如何建立内控管理体系？

梳理企业内控流程的要点

企业风险管理文化的建立

以制度作为保障的内控体系

      汤婧平

      北京大学EMBA，注册会计师，婧平学院创始人，浙江中科商学院教授，jiao育部大学生创业导师，中国管理科学研究院人才战略研究所专家委员，北京大学、清华大学EMBA班特聘讲师，曾任和君咨询合伙人。

      目前与喜马拉雅、腾讯精品课、腾讯课堂、爱奇艺教育频道、网易有道精品课、WPS精品课、优酷学堂合作，曾获得优酷学堂“2016年度网络受欢迎的会计老师”奖、金山办公“2017年度内容提供者”奖、2020年爱奇艺知识知识盛典“年度内容典范品牌”。网络学员人数已有70多万。

      现场培训过的企业包括中国移动、中国电信、中国兵器集团、美的集团、红杉资本、中国远洋集团、中国工商银行、比亚迪等。

      曾出版著作《财务报表一本通：学得会、用得上的财报分析技巧》等。

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对外三张报表，对内管理报表

      这一节我来讲一下所谓的“一套账、两份表”。

     企业一定不要做两套账。为什么？因为做两套账是违法的。但你可以做两份表，一份是对外的三张报表——资产负债表、利润表和现金流量表，基本上每个企业的这三张表都长得一样。为什么这三张表都长得一样？这是为了我们在管理和统计分析数据时口径统一。就好比我们充电器的接口，如果每个厂家生产的接口全都不一样，那后不就乱套了吗？我们对外的三张报表，是给外部的人分析用的，好让外部的人做一下对比。可是对内的管理报表，每个企业的其实都不一样，但每个企业都必须做，这是为了实现我们的管理目标而做的。

      举一个简单的例子，有一次我去给企业上课，有一个企业家跟我说：“汤老师，我能不能就做对外的三张报表，我内部的管理报表就不搞了。”我觉得这是真懒。为什么？对外的三张报表对有些东西披露得不是很详细，但你做管理一定要很细致，你要针对看到的每个问题进行特别处理。

      比如说应收账款，对外的三张报表针对应收账款这一项只披露了一个总额，可是你要具体知道的信息很多：谁欠你多少钱？已经多长时间了？都是谁在负责的？到底能不能收回来？你没有内部的管理报表作为支撑，那你管理的方向在哪里呢？你不就只看了一个数字，然后天天丢钱，也不知道在哪里丢的吗？所以管理不能懒。

      下面我就给大家介绍一下，通常的企业内部管理报表都包括哪些内容。

      个是现金日报，这个项目必须有。你要知道:企业每天进账多少钱、每天花多少钱 ；近一周之内有多少钱进来、有多少钱需要花出去 ；再远一点，这一个月有多少钱进来、有多少钱出去；时间再宽泛一点，这一年大约有多少钱进来、多少钱出去……只有这样，你才能知道自己到底有没有亏空。所以作为一个管理者，你每天进办公室的件事情，就是先看看账上的钱，这是基础的管理目标之一。

      第二个是生产日报。如果你经营的是一个生产型的企业，你要知道：你每天生产多少产品、进度情况如何、是不是按照既定生产计划在生产；会不会产量过剩，你根本卖不出去那么多产品；又或者你生产得太慢，完不成既定合同，后还要赔钱；产品质量如何……所以生产日报必须做。

      第三个是采购日报。做采购日报要依据我们的采购计划，你要知道你每天进了多少东西。曾经有一家企业是这样的，虚构采购计划、虚构采购合同、虚构采购发票，后掏了很多钱出去。所以如果你当初有完善的采购计划和盘点制度（采购日报），你根本不至于丢钱；如果没有，你就得天天盯着才不会出事。

      第四个是存货日报。企业的存货其实是很容易被我们所忽视的，我们觉得放在那里就没事了。其实不是，存货都是钱，是由实实在在的钱变成的，如果它不能变成钱，后全都是你的亏损。举一个简单的例子，你有1000万元的存货没卖出去，那你销售净利率要是10%的话，就等于即使卖出了1亿元，也都白卖了，所以存货管理非常重要。

      第五个就是销售日报。销售日报是多数管理者都会盯着的，因为销售是直接的变现行为。每天卖了多少？累计卖了多少？这些都是必须知道的信息。销售日报好分产品、分区域、分子公司来进行单独罗列。如果你公司的ERP（企业资源计划）系统好一点，那你还能做出单品的销售情况预测。这个非常重要，方便你做下一步的决策。但是这不是决策的影响因素，如果你的一个赔钱的产品卖得非常火，而你成本又没算对，那你卖得越多，赔得就越多。所以看销售日报的时候，你一定要盯着你的毛利，而且你要保证你的毛利算得准。

      这是对内管理报表五个主要的内容。

      再具体一点，对内管理报表还包括应收账款日报、应付账款日报。为什么？你要知道，你有多少钱可以进账是吧？你的企业收的不是现金，应收账款解决了你的生存问题，要不回来你就得亏损、就活不下去。应付账款是你实实在在要付出去的，你不付人家就给你断料，那你所有的生产就停了。

     如果你要做的是工程项目，还要做一个工程进度日报。为什么？比如说，针对一个项目，我做的预算是3000万元，但后发现没6000万元这个项目根本做不下来，因为在项目的进行过程当中有很多不可控的因素，所以后项目的进度被拖慢了。所以记住，工程的进度将决定我们后期能不能真正挣到钱。如果项目拖得太久，那就造成了实实在在的亏损。比如说，你这个项目投了1亿元，本来2年就可以干完，你干了4年，我们来算一下这1亿元的资本成本。按照银行贷款利率6%来算的话，利息1年是600万元，4年是2400万元。如果销售净利率为10%，那你2.4亿元的营业收入就等于全都没了。如果你这个工程预算又搞得太高，后期摊到产品当中的固定成本也就很高，那你产品的盈利性就相对比较差了。

      如果你再做得细一点，还可以做一个费用日报表，知道每天都花了多少钱、是不是在你的预算范围之内。

      那么这些内容做完了以后，你后一定要做一个综合日报。把你企业经营信息的关键要点囊括在一起，每天盯着看。大家记住，很多东西都是盯出来的，你只要天天盯着一个问题，你就会发现你终一定能把它给解决了。如果你不痛不痒、很多事情都得过且过，就很难发现问题。所以有句话是这样说的，凡事怕的就是较真。你只要很专注、很较真地去盯着一个问题，就没有什么解决不了的。

      大家说综合性集团公司的内部报表，我们到底要怎么搞呢？公司的子公司太多了，不好入手是吧？事业部、涉及区域、产品系列都很多，不好入手是吧？这个很简单，你可以以子公司、事业部、区域、产品系列为主体制作内部报表，以及进行考核，都没有关系。这样的话，考核就跟报表相对应了，不用搞两套，考核是考核，报表是报表，这样特别费事，变来变去，没有一个口径是统一的。报表主体和考核主体是什么并不重要，重要的是，一定要结合你的管理和考核体系。管理是多维度的，而不是一个单维度的问题。

      好，那么我在这里对本节的内容做一个简单的总结：对外的报表是格式化管理的需求，对内的报表是精细化管理的需求，需求不同，报表的格式和内容就完全不同；而且企业不同，业务流程不一样，管理要点不一样，目标不一样，所以你不能抄别人的表，要参考借鉴做一套适合自己企业的内部管理报表。

      那么下一节讲想管好财务，要从哪几个方面入手。

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对外三张报表，对内管理报表

      这一节我来讲一下所谓的“一套账、两份表”。

     企业一定不要做两套账。为什么？因为做两套账是违法的。但你可以做两份表，一份是对外的三张报表——资产负债表、利润表和现金流量表，基本上每个企业的这三张表都长得一样。为什么这三张表都长得一样？这是为了我们在管理和统计分析数据时口径统一。就好比我们充电器的接口，如果每个厂家生产的接口全都不一样，那后不就乱套了吗？我们对外的三张报表，是给外部的人分析用的，好让外部的人做一下对比。可是对内的管理报表，每个企业的其实都不一样，但每个企业都必须做，这是为了实现我们的管理目标而做的。

      举一个简单的例子，有一次我去给企业上课，有一个企业家跟我说：“汤老师，我能不能就做对外的三张报表，我内部的管理报表就不搞了。”我觉得这是真懒。为什么？对外的三张报表对有些东西披露得不是很详细，但你做管理一定要很细致，你要针对看到的每个问题进行特别处理。

      比如说应收账款，对外的三张报表针对应收账款这一项只披露了一个总额，可是你要具体知道的信息很多：谁欠你多少钱？已经多长时间了？都是谁在负责的？到底能不能收回来？你没有内部的管理报表作为支撑，那你管理的方向在哪里呢？你不就只看了一个数字，然后天天丢钱，也不知道在哪里丢的吗？所以管理不能懒。

      下面我就给大家介绍一下，通常的企业内部管理报表都包括哪些内容。

      个是现金日报，这个项目必须有。你要知道:企业每天进账多少钱、每天花多少钱 ；近一周之内有多少钱进来、有多少钱需要花出去 ；再远一点，这一个月有多少钱进来、有多少钱出去；时间再宽泛一点，这一年大约有多少钱进来、多少钱出去……只有这样，你才能知道自己到底有没有亏空。所以作为一个管理者，你每天进办公室的件事情，就是先看看账上的钱，这是基础的管理目标之一。

      第二个是生产日报。如果你经营的是一个生产型的企业，你要知道：你每天生产多少产品、进度情况如何、是不是按照既定生产计划在生产；会不会产量过剩，你根本卖不出去那么多产品；又或者你生产得太慢，完不成既定合同，后还要赔钱；产品质量如何……所以生产日报必须做。

      第三个是采购日报。做采购日报要依据我们的采购计划，你要知道你每天进了多少东西。曾经有一家企业是这样的，虚构采购计划、虚构采购合同、虚构采购发票，后掏了很多钱出去。所以如果你当初有完善的采购计划和盘点制度（采购日报），你根本不至于丢钱；如果没有，你就得天天盯着才不会出事。

      第四个是存货日报。企业的存货其实是很容易被我们所忽视的，我们觉得放在那里就没事了。其实不是，存货都是钱，是由实实在在的钱变成的，如果它不能变成钱，后全都是你的亏损。举一个简单的例子，你有1000万元的存货没卖出去，那你销售净利率要是10%的话，就等于即使卖出了1亿元，也都白卖了，所以存货管理非常重要。

      第五个就是销售日报。销售日报是多数管理者都会盯着的，因为销售是直接的变现行为。每天卖了多少？累计卖了多少？这些都是必须知道的信息。销售日报好分产品、分区域、分子公司来进行单独罗列。如果你公司的ERP（企业资源计划）系统好一点，那你还能做出单品的销售情况预测。这个非常重要，方便你做下一步的决策。但是这不是决策的影响因素，如果你的一个赔钱的产品卖得非常火，而你成本又没算对，那你卖得越多，赔得就越多。所以看销售日报的时候，你一定要盯着你的毛利，而且你要保证你的毛利算得准。

      这是对内管理报表五个主要的内容。

      再具体一点，对内管理报表还包括应收账款日报、应付账款日报。为什么？你要知道，你有多少钱可以进账是吧？你的企业收的不是现金，应收账款解决了你的生存问题，要不回来你就得亏损、就活不下去。应付账款是你实实在在要付出去的，你不付人家就给你断料，那你所有的生产就停了。

     如果你要做的是工程项目，还要做一个工程进度日报。为什么？比如说，针对一个项目，我做的预算是3000万元，但后发现没6000万元这个项目根本做不下来，因为在项目的进行过程当中有很多不可控的因素，所以后项目的进度被拖慢了。所以记住，工程的进度将决定我们后期能不能真正挣到钱。如果项目拖得太久，那就造成了实实在在的亏损。比如说，你这个项目投了1亿元，本来2年就可以干完，你干了4年，我们来算一下这1亿元的资本成本。按照银行贷款利率6%来算的话，利息1年是600万元，4年是2400万元。如果销售净利率为10%，那你2.4亿元的营业收入就等于全都没了。如果你这个工程预算又搞得太高，后期摊到产品当中的固定成本也就很高，那你产品的盈利性就相对比较差了。

      如果你再做得细一点，还可以做一个费用日报表，知道每天都花了多少钱、是不是在你的预算范围之内。

      那么这些内容做完了以后，你后一定要做一个综合日报。把你企业经营信息的关键要点囊括在一起，每天盯着看。大家记住，很多东西都是盯出来的，你只要天天盯着一个问题，你就会发现你终一定能把它给解决了。如果你不痛不痒、很多事情都得过且过，就很难发现问题。所以有句话是这样说的，凡事怕的就是较真。你只要很专注、很较真地去盯着一个问题，就没有什么解决不了的。

      大家说综合性集团公司的内部报表，我们到底要怎么搞呢？公司的子公司太多了，不好入手是吧？事业部、涉及区域、产品系列都很多，不好入手是吧？这个很简单，你可以以子公司、事业部、区域、产品系列为主体制作内部报表，以及进行考核，都没有关系。这样的话，考核就跟报表相对应了，不用搞两套，考核是考核，报表是报表，这样特别费事，变来变去，没有一个口径是统一的。报表主体和考核主体是什么并不重要，重要的是，一定要结合你的管理和考核体系。管理是多维度的，而不是一个单维度的问题。

      好，那么我在这里对本节的内容做一个简单的总结：对外的报表是格式化管理的需求，对内的报表是精细化管理的需求，需求不同，报表的格式和内容就完全不同；而且企业不同，业务流程不一样，管理要点不一样，目标不一样，所以你不能抄别人的表，要参考借鉴做一套适合自己企业的内部管理报表。

      那么下一节讲想管好财务，要从哪几个方面入手。

前言

学得会、用得上的财务课

      很多企业的管理者都不是很重视财务，他们都比较重视业务，因为业务做得不好是很容易显现出来的，但财务的问题却没那么容易暴露出来。可是财务一旦出事，就是个大事，可能真的“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”。前段时间，我的一个学生和我说：“老师，我接了我们家的企业。作为一个‘二代’，我也不容易，对于财务我真是一窍不通，我之前读的一些财务书都过于专业了。您帮我推荐一些书吧，好让我对财务能够了解一点。”于是我想了想，就给那些不懂财务的人写了一本书，让你无论是不是读财务专业的，都能学得会、用得上书中的知识。

      在这本书里，我一共设置了六章。

      章是你要学会和掌握的财务管理的要点。如果你要做决策，可你一点基础都没有，那你做的决策一定是失败的。

      第二章是读懂三张财务报表。因为企业存在的问题，我们完全可以从报表当中看出来，我在这里将会教给大家怎么看出企业存在的问题。

      第三章是学会设计企业的财务战略。因为一个企业能够活多久，其实是可以设计出来的，企业的财务结构就决定了这个企业可以活多久。

      第四章是做好全面预算管理。因为企业一旦走上规模化运营，就像一辆车在高速公路上飞驰一样，如果你没有很强的掌控能力，那么一定会出事。

      第五章是控制企业的成本费用。现在是一个竞争白热化的时代，经营越来越艰难、利润越来越薄，你只有持续有效地降低成本，才能拥有更强的竞争实力。

      第六章是建立内控与风险管理体系。大家要知道，历史上存续千年的机构只有宗教和学校，而没有企业。一个企业能够活过几十年，其实已经是非常不容易的事情了，而能够活过一百年的企业寥寥无几。我们的企业必须做好内控，建立完善的风险管理体系，才可以抵御风险，多活几年。

     我这本书的特点就是简单实用，内容都是干货，我希望大家阅读后能够多思考、多运用。记住一个逻辑，什么东西都在于用，只有被使用，这个东西才有价值。

书籍介绍

    稻盛和夫说：“不懂财务，不能成为真正的经营者。”财务不是管理者的专业，但却是管理者理解公司的一种“语言”，是管理者必须具备的一种能力。只有真正看懂公司财务状况，才能实现科学管理。     如何才能让管理者对财务报表数据了如指掌？     如何做好成本控制、现金流控制？     如何把控财务风险，让企业在市场竞争中免除后顾之忧？     如何确定财务战略，使之与企业长期发展战略相统一？     本书从企业经营过程中常见的问题入手，分别从财务报表、财务战略、成本和现金流控制、企业内控等多个方面，帮助读者了解企业真实的运营状况、树立正确的企业管理认知、合理设置企业财务管控架构、建立财务管控体系，全面而翔实地梳理了企业经营中时常遇到、必须掌握的财务知识点，专为企业管理者量身打造。