项目管理 中国铁道出版社 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

《项目管理》以pmbok为基本框架，对项目管理九大知识领域——整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理的过程、方法和工具进行了详细地阐述，力图把抽象的pmbok知识体系内容具体化、案例化，让初次接触项目管理的读者和学生能够轻松理解和掌握。

章 项目管理概论

1.1 项目及项目管理

1.1.1 项目及其特征

1.1.2 项目的分类

1.1.3 项目的相关概念

1.1.4 项目与运作(或作业)

1.1.5 项目管理

1.2 项目生命期与组织

1.2.1 项目生命期

1.2.2 利害关系者

1.2.3 项目组织

1.2.4 项目组织形式

1.2.5 项目组织形式的选择

1.3 项目管理成熟度模型

1.3.1 单个项目管理过程

1.3.2 组织战略与项目管理

1.3.3 项目集管理

1.3.4 项目组合管理

1.3.5 项目管理成熟度模型

1.4 项目管理知识体系

1.4.1 项目管理发展历史

1.4.2 项目管理知识领域

1.4.3 PMBOK：美国项目管理知识体系

1.4.4 ICB：国际项目管理专业资质标准

1.4.5 C-PMBOK：中国项目管理知识体系

【课后练习】

第2章 项目整体管理

2.1 整体管理概述

2.1.1 项目的整体性

2.1.2 项目管理的整体性

2.2 项目计划编制

2.2.1 制定项目计划的一般原则

2.2.2 项目基准计划和项目基线

2.2.3 项目计划的管理过程

2.2.4 编制项目章 程

2.2.5 制定项目初步范围说明书

2.2.6 制定项目管理计划

2.3 项目执行和收尾

2.3.1 项目执行

2.3.2 监控项目工作

2.3.3 整体变更控制

2.3.4 项目收尾

【课后练习】

第3章 项目范围管理

3.1 范围规划

3.1.1 范围规划的依据

3.1.2 范围规划的方法和工具

3.1.3 范围规划成果：项目范围管理计划

3.2 范围定义

3.2.1 范围定义的依据

3.2.2 范围定义的方法与工具

3.2.3 范围定义的成果

3.3 制作工作分解结构

3.3.1 工作分解结构的作用和优点

3.3.2 工作分解结构的层次

3.3.3 工作分解结构的分解方法

3.3.4 工作结构分解步骤及注意问题

3.3.5 制作工作分解结构的成果

3.4 范围核实

3.4.1 范围核实的依据

3.4.2 范围核实的方法与工具

3.4.3 范围核实的成果

3.5 范围控制

3.5.1 范围控制的依据

3.5.2 范围控制的方法与工具

3.5.3 范围控制的成果

【课后练习】

第4章 项目时间管理

4.1 活动定义

4.1.1 活动定义的依据

4.1.2 活动定义的方法和工具

4.1.3 活动定义的成果

4.2 活动排序

4.2.1 活动排序的依据

4.2.2 活动之间的逻辑关系

4.2.3 活动排序的方法和工具

4.2.4 活动排序的成果

4.3 活动资源估算

4.3.1 活动资源估算的依据

4.3.2 活动资源估算的方法和工具

4.3.3 活动资源估算的成果

4.4 活动持续时间估算

4.4.1 活动持续时间估算的依据

4.4.2 活动持续时间估算的方法和工具

4.4.3 活动持续时间估算的成果

4.5 制定进度计划

4.5.1 进度安排的依据

4.5.2 网络计划技术

4.5.3 甘特图

4.5.4 里程碑计划

4.5.5 进度压缩技术

4.5.6 时间一费用平衡技术

4.5.7 资源平衡技术

4.6 进度控制

4.6.1 进度控制的内容与步骤

4.6.2 进度控制的依据

4.6.3 进度控制的方法和工具

【课后练习】

第5章 项目费用管理

5.1 费用估算

5.1.1 费用估算类型

5.1.2 费用估算的依据

5.1.3 费用估算的方法和工具

5.1.4 费用估算的成果

5.2 费用预算

5.2.1 费用预算的依据

5.2.2 费用预算的方法和工具

5.2.3 费用预算的成果

5.2.4 费用预算实例

5.3 费用控制

5.3.1 费用控制的依据

5.3.2 费用控制的方法和工具

5.3.3 挣值法

5.3.4 费用控制的成果

【课后练习】

第6章 项目质量管理

6.1 质量管理概述

6.1.1 质量

6.1.2 质量管理

6.1.3 现代质量管理的基本原则

6.1.4 质量管理发展阶段

6.2 质量策划

6.2.1 质量策划工作内容

6.2.2 质量策划的依据

6.2.3 质量策划的方法和工具

6.2.4 质量策划的成果

6.3 质量保证

6.3.1 质量保证的方法和工具

6.3.2 质量保证的成果

6.4 质量控制

6.4.1 质量控制的步骤

6.4.2 质量控制的方法和工具

6.4.3 质量控制的成果

【课后练习】

第7章 项目人力资源管理

7.1 人力资源管理概述

7.1.1 人力资源的特征

7.1.2 人力资源管理特点

7.1.3 项目团队的特点

7.1.4 项目经理

7.2 人力资源规划

7.2.1 人力资源规划的依据

7.2.2 人力资源规划的方法和工具

7.2.3 人力资源规划的成果

7.3 项目团队组建

7.3.1 项目团队组建的依据

7.3.2 项目团队组建的方法和工具

7.3.3 项目团队组建的成果

……

第8章 项目沟通管理

第9章 项目风险管理

0章 项目采购管理

参考答案

参考文献

暂无相关内容，正在全力查找中

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

    组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动，项目管理过程由项目团队实施。大多数项目都有共同的项目管理过程，通过有目的的实施而互相联系起来，目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。

项目管理具有综合性。这种综合性要求每一个项目和产品过程同其他过程恰当地配合与连接起来，只有这样才便于协调。过程之间的这些相互影响和作用经常要求对各种项目要求和目标进行权衡。大而复杂的项目可能要求某些过程反复多次才能确定和满足利害关系者的需求，并就这些过程的结果达成一致。在一个过程未来采取成功的行动时，通常会对这一过程和其他有关的过程产生不利影响。例如，项目范围的改变几乎总会影响项目的费用，但并不一定会影响项目团队的士气或者产品的质量。

一个过程组包括以各自的依据和成果相互联系的各项目管理过程，也就是说，一个过程的结果或成果变成了另一个过程的依据。例如，监控过程组不仅要监视和控制某一过程组正在进行的工作，而且还要监视和控制整个项目的成果。监控过程组还必须提供反馈，以便决定是否需要为了使项目符合项目管理计划而实施纠正或预防措施，或适当地修改项目管理计划。

过程组之间也有可能增添许多其他相互关系或相互影响。但是，过程组不是项目阶段。当大项目或复杂项目有可能分解为不同的阶段或者不同的子项目时，如可行性研究、设计、样机或样品、建造、试验等，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。

在线阅读地址：项目管理 中国铁道出版社在线阅读

在线听书地址：项目管理 中国铁道出版社在线收听

在线购买地址：项目管理 中国铁道出版社在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

编辑推荐

《项目管理》由中国铁道出版社出版。

书籍介绍

《项目管理》以PMBOK为基本框架，对项目管理九大知识领域——整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理的过程、方法和工具进行了详细地阐述，力图把抽象的PMBOK知识体系内容具体化、案例化，让初次接触项目管理的读者和学生能够轻松理解和掌握。