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时至今天，我国已经成为了当之无愧的制造生产大国，有几千万的中小企业依然在延续传统的手工生产，产品质量和科技含量可想而知。现代企业想要做强、做大，不仅需要提高技术水平、沟通水平，需要协作水平高超的员工，还需要好的产品和外部环境，更需要卓越的战略运营手段。

战略的本质就是选择、定位和布局。具有适当的产业选择、匹配自身资源和能力的定位和长远布局的战略，是企业生死存亡的首要条件。没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的。。。。。。

前言 中国企业21世纪的挑战

章 战略

——应对复杂新世界的导航仪

无战略，不品牌

战略步骤一步顺则步步顺

成长型企业战略系统的三大迷失

迷失一：把想法当同战略

迷失二：战略没有量化

迷失三：战略没有传播

战略运营重要的六个关键点

关键一：制定明晰的战略

关键二：把战略量化成考核指标体系

关键三：把公司的所有部分整合于战略创造合力

关键四：使战略成为每一个人每一天的工作

关键五：使战略成为一个持续的过程

关键六：领导团队的推动和主导变革

第二章 战略定位

——没有重点定位，就等于没有战略

定位：战略的核心

定位的目的：避开同质化竞争，抢先占位

战略是方向，定位是取舍

战略定位的五个关键点

1.我们的事业是什么？

2.我们的顾客群是谁？

3.顾客的需要是什么？

4.我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？

5.如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？

根据定位，制定公司的战略节奏

看到更远的未来，创造可持续的竞争优势

第三章 战略运营配衬

——整合组织，创造协同

什么是战略运营配衬？

根据战略定位建立运营配衬

运营配衬建立的三项基本原则

1.简单一致性

2.各项活动间的互相加强

3.投入化

设计企业的组织机构图及战区图

建立员工财富管道，激活骨干团队

员工股权激励的三大法则

法则一：围绕责任权重进行激励

法则二：选择有效的激励模式

法则三：设计好考核的指标

第四章 战略的组织与量化

——化无形的战略力量，为有形的行动成果

规划企业未来五年的组织发展

遵循合理的战略顺序：目标、战略和衡量

找出战略目标实现的关键节点

把战略转化为可操作的行动的要点

1.建立企业岗位的岗位量化指标

2.制定科学严谨的岗位量化制度

3.让战略成为每人人的日常工作

不同类型岗位的量化考核的方法

1.设计量化考核与薪酬体系

2.找出有效的量化考核指标

3.按照流程节点进行考核

第五章 战略文化建设

——心智资源，新时期企业的成功关键

文化，现代企业的精神支柱

战略就是建立认知，培育支持战略的文化

成长型企业文化系统的五大困惑

困惑一：没有文化或者企业文化反复修改

困惑二：公司有制度、没执行，员工总有各种办法让制度流产

困惑三：没有人对结果负责，面对问题总是选择借口、推诿

困惑四：员工遇到问题，把责任上移

困惑五：老板有方向却无力量，员工有力量却无方向

建立可传播的文化，让文化理念实用化

融入经营、植入管理，企业文化渗透与植入三部曲

步骤一：建立企业文化实施机构

步骤二：组织成员进行讨论

步骤三：导入企业文化系统

第六章 战略的对决与执行

——决定企业生存发展关键

战略执行的性质

警惕企业战略管理的七大顽症

顽症一：有战略，但执行不力

顽症二：有目标，但动力不足

顽症三：有组织，但沟通不畅

顽症四：有制度，但监督不严

顽症五：有流程，但效率低下

顽症六：有人员，但人心涣散

顽症七：有绩效，但奖罚不力

 战略重在谋势，有比较才有竞争优势

永远不要等死，而是要求生

关注全景，而非数字

用好第三方考评，把好工作质量关

实现自动执行，达到无为而治

参考文献

  李青东，企业运营系统建设专家，积分制管理权威，品牌课程积分制管理核心研发专家，运营系统方案班核心导师，创成咨询总裁，筑企影视CEO，联创投资发起人，北京民族印象连锁董事，畅销书籍《积分制管理》作者。

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成长型企业战略系统的三大迷失

企业战略体系包含有诸多战略单元，它们相互依存，直接影响着企业的发展。企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作，在管理文化转变上需要下大工夫，在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。在成长型企业中，有很多名不见经传的弱小企业难于从弱到强、从小到大地发展起来，究其原因，存在着战略系统方面的以下三大迷失。

1.

把想法等同于战略

。

很多成长型企业中的老板认为，想法就是战略。其实，大多的战略都只是想法，而战略系统则包括了很多的内容，比如清晰的企业使命、愿景、价值观等。因此，简单地将想法当做是战略是不对的。

在这方面，沃尔玛为我们提供了成功的借鉴。

沃尔玛的辉煌成就令人很难置信，它从无到有，直至独霸一方，其发展历程仅有短短数十年。

1950

年，山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了一间廉价商店，其产品价格仅在

5

美分至

10

美分，在当时，这是当地一家名不见经传的小企业。

1962

年，沃尔玛公司开办了家连锁商店，

1970

年建立起家配送中心，从那以后它便走上了快速发展之路。到

2001

年

4

月

15

日，公司在国内外共有

4249

家连锁店，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店

4

种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。

在短短几十年中，沃尔玛获得了如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。现在，让我们来看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。

（

1

）以顾客为导向。

沃尔玛坚信“顾客”，这是其成功的精髓。沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿曾经说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”

沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照条。”

沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这种事事以顾客为先的点滴行为，为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

（

2

）天天低价。

一直以来，沃尔玛都特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比的竞争对手之一凯马特的价格低

5%

。可是，维持长期低价并不是一件容易的事情，沃尔玛之所以能长期保持价格优势，还得益于其有效的成本控制。

一是争取低廉进价。沃尔玛避开了一条中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不会因为自身规模大、实力强而以肆意损害供应商的利益，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均

45

天付款，而沃尔玛的付款时间仅为平均

29

天，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的进价。

二是完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的有力的支持。这套“不停留送货”的供货系统一共包括

3

个部分：

高效率的配送中心。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品

85%

都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，能够让自动化机械设备充分利用起来，充分显示出了规模优势。

迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至

1996

年，沃尔玛已经拥有

30

个配送中心，

2000

多辆运货卡车，可以保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过

48

小时。其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可以保证分店货架平均一周补两次。由于送货快速，沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。

先进的卫星通讯网络。沃尔玛斥巨资建立的卫星通讯网络系统，使它的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都形成了一个连线作业，在短短数小时内便可以完成从填妥订单到各分店订单汇总、再到送出订单的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

（

3

）有效控制营销成本。

沃尔玛对营销成本的控制非常严格，其广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的

1.5%

，商品损耗率仅为

1.1%

，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达

5%

和

2%

。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

（

4

）“一站式”购物新理念。

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物的新概念。在商品结构上，为了满足顾客的多种喜好，它力求富有变化和特色。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等。

企业战略是对企业各种战略的统称，既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略是层出不穷的，比如信息化就是一个全新的战略。

企业战略的种类虽然有很多，但基本属性却是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，比如企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋等。总之，不管哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

当一个公司成功地制订和执行价值创造的战略时，就会获得一定的战略竞争力。一旦选择了一种战略，公司就在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。

当公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。

此外，公司也必须明白，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。

2.

战略没有量化

。

只有量化组织战略，找出战略目标实现的关键节点、清晰的企业平台，才能建立强大的吸引人才和激发团队的运营系统。要让战略得到切实有效的执行，首先就要把战略描述清楚，然后还要能把战略量化成可衡量的指标，后还要能够对执行过程进行管理。

对所有企业高管来说，“战略”并不应该是一个陌生的词汇，但是它却像矗立在眼前的一座山，让企业有一种“望山跑死马”的感觉，明明看着不远，却总也达不到。之所以会出现这样的结果，就是因为企业没有一套行之有效的战略执行体系。

战略量化管理之所以对企业的经营绩效产生巨大的影响，主要表现在以下几个方面：

（

1

）

可以迅速增加战略的一致性。

量化指标可以迅速增加战略的一致性，有助于解决管理者对战略概念上的争执和不明确。如果缺少量化指标，企业的高层管理者就很少在战略上达成一致。研究表明，在所调查的经理人员中，将近有

40%

的经理人员认为，在企业上缺少基本的一致。

如果企业高级管理人员并不知道企业内部存在分歧，或者知道也不愿意公开承认，那么真正的分歧可能会更大。如果高层没有在企业战略上取得一致，就很难保证对战略承诺、资源利用取得一致，对主要的创意提供优先权或制订统一的运作计划。

（

2

）

为沟通战略和关键价值提供一种通用语言。

对于企业战略的理解，从高层管理者向下传递的是一种过滤，会迅速弱化。研究表明，平均

40%

的员工表明，他们并没有真正地理解公司的战略。而那些实施量化管理的公司，在战略沟通方面就做得比较好。

量化的指标为企业提供了一种准确的语言来描述企业的价值概念，诸如“企业是什么”、“要达到什么目标”、“如何实现”等。量化管理是一种通用的管理语言。

（

3

）

有助于整个企业协调一致。

高层管理者通常都需要知道各个部门的行动是否支持企业战略。保持协调一致是处于迅速变化外部环境的企业的重要调整，要认识到实现的一致是不可能的，所以需要不断改进管理。随着组织的变革，在某些方面达到一致后，另外一些方面又会出现不协调的因子。因此，企业需要有战略量化指标，来检查企业达到恰当的协调一致。

就整体的协调一致来说，量化指标有助于增进对高层次战略目标的承诺；在组织内指标的分解过程中，量化指标则有助于保持企业目标和员工目标的一致性。

（

4

）

增加了企业预测能力和预警能力。

战略量化指标可以有效增强企业高层管理者预测未来结果的能力，随着信息技术的突飞猛进，这种能力必然会得到进一步扩大。

高层管理者只要建立一个综合相关的关键量化指标数据库，就可以预测到员工、供应商、消费者的工作流程、市场和财务的结果。研究说明，有效地使用大量的员工量化指标，可以预测重要的消费者的反应，例如，消费者满意和留住顾客、可感觉的产品和服务质量、顾客收入，以及市场份额等。

（

5

）

有助于管理者建立整体概念。

有效的量化系统，可以使高层管理者对其企业高屋建瓴，高瞻远瞩。由于战略量化指标提供了整体的透视，所以经理人员可以了解到，在一个领域采取的行动，是如何影响其他领域的绩效的。

例如在金融服务公司中，信贷、收款和财务管理部门的信息具有重要的作用，这

3

个部门在服务上存在一定的差距，都会失去消费者，这时候，迅速而准确性的平衡组合是留住消费者的基础。财务管理人员希望迅速放贷，信贷员需要保证偿付贷款的能力，而收款员需要通过行动加以平衡，但这种行动却可能永远失去消费者。跨关键业务部门的量化指标，有助于管理层考虑和权衡一些确定消费者是增长还是减少的关键力量。

战略量化管理是一种先进的管理思想，和任何其他管理思想一样，需要企业根据内外部环境以及现实的管理水平加以合理运用，否则不仅不能实现管理变革成功，反而会成为一种灾难。企业一定要在重视战略的量化。

3.

战略没有传播

。

在很多企业中，员工对公司战略不清楚、不相信或是事不关己，往往老板处于兴奋状态而员工却处于麻木状态。其实，企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于战略宣贯和执行能力的高低。为此，应该从以下几方面考虑：

（

1

）

发展战略应公开。

如今，有些企业家认为转型升级战略是企业内部的核心机密，仅与几个高管秘密商讨制订，之后就打入一级机密保险柜封存起来，生怕“天机外泄”。其实，在行业里已经没有秘密的当下，是对发展战略的误读与误解。

将战略束之高阁会产生很多弊端，一是失去战略的指导作用。所谓纲举目张，战略是旗帜也是方向，能统领整个系统的运作。可是，很多中层和基层人员长期以来处于封闭状态，既不学习，也不了解公司的发展战略，无法将其融入到工作当中去。

因为缺乏战略的指导作用，从业人员仍然沿袭传统的经营管理模式；在惯性思维的约束下，他们更不会主动地站在长期可持续发展的战略高度来看问题、做工作。这样，在环境变化时，他们更容易迷失方向。

二是战略理念没有得到有效落实。有些公司在总结发掘多年发展经验的基础上，紧密结合当前变革、发展和竞争形势，会提出了一系列切实可行的战略理念。可是，由于宣贯不到位或者根本没有传播，员工不理解或者产生抵抗情绪。而有的有企业中层干部，认为战略是印在材料上看的，理念是用来挂在嘴上说的，没有真正将其融入到实际工作当中去，缺乏战略思维，缺乏创新意识，如此怎么能不迷失？

三是不能发挥战略的凝聚作用。很多经销商和企业的市场人员对企业的发展方向不了解，至于转型升级更不用说了。他们抱怨市场“很难做”，有的打算“能挣点钱就做，否则就离开”。企业应该把战略拿出来晒一晒，将自己的发展愿景展示出来，如此从业人员和经销商才会感觉到有“钱途”、有奔头，才能开拓员工和经销商的视野、激发工作热情、增强向心力和凝聚力。

企业战略是个系统工程，就像是建造宝塔一样。这要有人能看得懂“图纸”，然后才能根据相关的技术指标要求去配置合适的资源，再由设计单位、施工单位、质监部门共同完成。离开任何一方的配合，宝塔都会变形走样。即便感觉战略没有大白于天下的必要，但也不能封存起来。

（

2

）

战略传播的必要性。

如今，各行各业都发展增速减缓，很多经销商和员工对此持悲观态度，不知道如何应对。而这种消极的情绪会迅速蔓延，后将产生严重的后果。作为企业在这方面应该有清醒的认识，及时制订发展战略规划和目标，并对他们进行宣贯，让他们理解。只有企业全体人员都理解了公司的战略和目标，对企业发展有着更为深刻的认识，对公司的各种制度、任务等会坚决并不折不扣地执行下去，终才会达成企业的目标。

公司员工熟悉并了解企业的战略后，可以进行传播和宣贯，影响和帮助经销商。特别是企业的市场营销人员，只有对企业有足够的了解，比如，面对新的竞争环境，企业的转型升级应对策略，以及经销商如何进行转型升级，到市场终端指导经销商才会应付自如。否则，还是以前的思维和操作方式，一味让价或者给政策支持，是无法破解经销商面临的压力和危机的。

有些企业会参加经销商年度大会，这是一个承上启下的总结性大会；而有些企业却草草应对，办成了一场吃喝颁奖会。经销商面对市场出现的情况，依然不知道如何应对，也就逐渐对企业失去了信心。所以，经销商年会也要好好策划，针对性地解决问题，有条件的企业可以提前分析可能出现的问题，并给出应对策略，帮助经销商及早应对，而不是几顿饭应付了事的。

企业的转型升级战略不要束之高阁，只有公司全体员工都理解后，才能达到同心协力，然后就能朝着同一方向前进。否则，大家思想不统一，朝着各自认为正确的方向努力，终很容易偏离方向十万八千里。

（

3

）

注重战略传播的方式。

谈及企业的转型升级战略，很多企业老板或者高层表示，也做了培训并不断沟通，但他们不是很理解，和他们沟通太费劲。有的企业表示根本没有这样的沟通机制，不知道如何沟通。企业内部沟通就不到位，经销商方面更不要说了。为了宣贯企业的转型升级战略，企业可以从多方面进行沟通：

一是通过年度总结会议进行沟通。不管是企业的总结大会，还是经销商大会，企业都可以结合行业发展，针对企业自身情况来制订发展策略，然后在会上进行宣贯，植入每个人心中。

二是通过会议沟通。面对面沟通效果更好，企业的转型升级可以通过会议沟通终达到目的。企业不断召开经销商会议，及时传达公司的发展战略和政策，可以统一思想，激活潜力。

三是通过广告进行沟通。广告可以作为企业转型升级的传播平台，关键是要针对性设计广告内容，达到有效传播。

四是通过软文进行沟通。行业发展的时候，企业的转型升级信息发布会凝聚更多的目光，经销商和业界人士看到了会将信息中转，也因如此，经销商会选择你；员工看后，会坚定信念跟随。

五是通过企业内刊进行沟通。不少企业有自己的内刊，企业可以充分利用这块阵地，及时将公司的发展规划传达出来。

六是通过网络媒体进行沟通。博客、微博、邮件、

QQ

群等都是很好的免费传播的媒体资源，企业可以通过这些渠道进行转型升级战略的传播。

七是通过展会和展览进行沟通。有些企业认为参展就是简单的展示而已。其实，通过展位搭建、产品展示、企业形象画册等有关材料的发放，完全可以传递企业升级转型的信息，同时借力各种媒体立体宣传。

上述这些沟通方式，是针对不同的沟通需求来搭建的不同沟通媒介，是达到沟通效率及沟通质量的重要手段，因此对于企业来说非常重要。

小结：

其实，大多的战略都只是想法，而战略系统则包括了很多的内容，比如：清晰的企业使命、愿景、价值观等。因此，简单地将想法当做是战略是不对的。

要让战略得到切实有效的执行，首先就要把战略描述清楚，然后还要能把战略量化成可衡量的指标，后还要能够对执行过程进行管理。

企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于战略宣贯和执行能力的高低。

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  国内知名运营专家李青东，将多年从事企业运营管理的经验总结系统化，做出一套放到任何企业中均适用的模型。加上李青东多年为企业做咨询的经验，对于很多的行业、很多的岗位有大量的数据库资料。不讲虚话、套话、以实战、实用赢得企业和广大读者的青睐！

前言

进入

20

世纪之后，随着信息技术、生物技术、新材料技术、能源与环境技术、航空航天技术和海洋开发技术等的迅猛发展与广泛应用，各行各业都获得了大发展，引起了整个行业体系的大变革。同时，随着经济全球化趋势的不断加强，各个领域的技术交流、经贸交流也变得日益扩大。我国企业正面临着新的发展机遇与挑战。

时至今天，我国已经成为了当之无愧的制造生产大国，有几千万的中小企业依然在延续传统的手工生产，产品质量和科技含量可想而知。现代企业想要做强、做大，不仅需要提高技术水平、沟通水平，需要协作水平高超的员工，还需要好的产品和外部环境，更需要卓越的战略运营手段。

战略运营是运营管理中重要的一部分，虽然在很多传统企业中也实践了运营管理，可是绝大多数的管理者并没有从战略的高度考虑运营管理问题。今天，企业战略运营发挥的作用越来越大，不可小觑，这就需要每一个企业充分地重视起来。

所谓战略运营，指的是在企业经营战略的总体框架下，通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。战略运营的实施，有助于运营管理目标和更大的组织目标协调一致，其主要是为支持和完成企业的总体战略目标服务的。

战略运营的研究对象是生产运营过程和生产运营系统的基本问题，主要包括产品定位、组织结构、运营配称、战略节奏、竞争优势等要素。战略运营需要对这些基本要素进行根本性谋划，包括运营过程和组织运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针，以及基本步骤等决策原则。

作为企业整体战略体系中的一项职能战略，战略运营主要解决的问题是在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。通常来说，它主要分为两大类：一类是结构性战略，包括运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略，包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制，以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。

企业的战略运营是企业的竞争优势要素协同作用的结果，比如低成本、高质量、快速交货、柔性和服务等。企业的核心能力是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此必须要与竞争优势要素协调一致。

为了满足企业适应新形势的需要，《战略运营》一书从战略定位、战略运营配衬、战略的组织与量化、战略文化建设、战略执行力的提升等几个方面，结合大量实例，阐释了战略运营的成本、质量和效果，给出了制订战略和实施战略的途径及方法，相信会给企业的战略运营带来帮助。