人力管理零阻力（优秀HR案头书，超级实用的人力管理整套解决方案） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书针对家族企业在人力资源管理中常见的"族内人"窝里斗、"族外人"受排挤、优秀人才流失率高、培训费力不讨好、绩效考核遭抱怨等管理难题，结合作者多年来在人力资源管理咨询实践中积累的经典案例和先进的管理方法，为家族企业人力资源管理者量身定做了一整套解决方案，帮助家族企业走出人力资源管理误区，走上快速发展之路。

序

章 透视家族企业管理弊端

家族式管理成为发展桎梏

人力资源部形同虚设

招聘的尴尬：为何总被人才“抛弃”

员工培训难道只是做做样子

绩效考核为何难见成效

家族企业文化面临的挑战

第二章 突破家族式管理的枷锁

家族式管理的优势与弊端

家族企业如何跳出派系怪圈

不让“嫡系部队”成为绊脚石

第三章 走出人力资源管理困境

建立名副其实的人力资源部

人力资源管理模式如何转型

家族企业人力资源管理常见误区

第四章 千方百计留住优秀人才

不拘一格吸引优秀人才

谁动了员工的稳定性

想方设法留住优秀员工

集体跳槽，家族企业的致命之伤

悦纳和重用职业经理人

第五章 走出家族企业培训误区

家族企业要加大员工培训力度

家族企业培训为何成为“鸡肋”

用低成本达到的培训效果

努力构建学习型家族企业

第六章 突破绩效考核的“瓶颈”

如何实施科学的绩效考核

家族企业绩效管理的困境

如何确保绩效考核落地执行

如何让绩效考核实现多方共赢

“8+1”绩效考核量化技术与案例

第七章 薪酬制度的优化设计

薪酬设计常见的七个问题

不要让薪酬成为抱怨的根源

“三三制”薪酬设计技术

导入柔性的薪酬计量方法

家族企业如何“玩转”调薪

股权激励：企业的“创富机器”

第八章 变文化软肋为文化软实力

“家天下”文化的具体表现

家族企业的文化软肋

创新企业文化的“绿洲”

找到四个文化融合点

第九章 建立健康和谐的人际关系

家族企业人际关系的特点

人际冲突：化干戈为玉帛

接班人如何走出人际关系困惑

正确处理“办公室政治”

第十章 顺利完成代际传承

家业传承是个难题

子承父业还是聘用职业经理人

“富二代”为何不愿意接班

理性面对接班人传承

附录

企业家族化程度测评题

中高层人员在家族企业中的匹配程度测评题

“8+1”绩效量化技术案例精选

胡八一，阿米巴经营中国落地实践人；柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问；国内著名管理咨询专家、“落地派”咨询典型代表；曾任松下电器、杜邦（中国）高级管理职务。北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、华中科大、华南理工大学等多所知名大学特聘导师。

著有《晋升设计十大要素》《8+1绩效量化技术》《三三制薪酬设计技术》《“9D”股权激励模型》《“6M”人才梯队建设》《企业内控体系建设》《这样激励有效》《有人才有可能》等著作。

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章 透视家族企业管理弊端

家族企业，就是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，资产、股份和管理经营权主要控制在一个家族手中，家族成员担任主要领导职务的企业。

改革开放以来，家族企业如雨后春笋，迅速出现在中国的大江南北。家族企业无论在发展生产力、促进大学生就业，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都发挥了举足轻重的作用。但是从大量的事实中我们可以看出，我国大部分家族企业经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。

专家点拨：

统计资料显示，目前中国的企业中，家族企业至少占到了90%以上。美国有90%以上的企业属于家族企业，公开上市的美国型企业中，有42%的企业仍然为家族企业所控制，沃尔玛、杜邦、福特、强生、摩托罗拉等都属于家族企业。在欧洲，这一比例为42%。所以，家族企业并非中国所独有的现象。

随着经济全球化，家族企业也面临激烈的国内外市场竞争。很多家族企业在竞争压力之下，逐渐缩小生存与发展空间，难以成为市场竞争中的主角。当市场竞争越来越激烈时，家族式管理的弊端也就不断凸现出来。

家族式管理成为发展桎梏

家族企业应当采取什么样的管理策略，这是困扰家族企业领导层的一个大难题。而这些棘手的核心管理问题是否得到有效解决，在很大程度上决定着家族企业的前途和命运。

家族企业在发展过程中实行的家族式管理模式，是一个套在家族企业身上的桎梏。一旦企业走上发展之路、规模不断扩大时，家族式管理模式便会诱发一系列的问题。因为企业管理缺乏一些科学制度的制约，在竞争压力之下，极容易造成决策的盲目性、人力资源管理的混乱与企业管理权力的滥用，导致家族企业走向衰败。

专家点拨：

国内有关报告显示，中国家族企业的平均寿命仅为29年，而中国企业的平均寿命为8年。其主要原因是家族企业有意或无意间忽略了人力资源的管理，不规范的管理制度，严重制约了企业的发展和壮大。

家族式管理的固有缺陷，已经成为家族企业发展壮大的障碍，那么，其主要弊端有哪些呢？

一、外来人才难被重用，家族企业面临人才危机

很多家族企业选择经理人时，往往局限于从有血缘关系的家族成员中进行提拔。家族企业在招聘和提拔员工时区分“族内人”与“族外人”，“内部繁殖”现象十分严重，家族成员掌握着企业各个部门的管理大权，外来人才难以得到晋升，这就严重弱化了外来员工对于家族企业的凝聚力，必然会影响企业的经营效率。

家族企业对外来人才十分不信任，尤其是对职业经理人不信任。企业元老对新加盟的同事非常排斥。在家族企业中，外来员工一般很难分享企业的股权，永远只是打工者，始终难以融入企业的圈子中。另外，由于留不住优秀人才，影响了家族企业的创新和研发能力，家族企业一直在低端产品中徘徊，将难以走向世界。

案例：

成也家族，败也家族

经过人力资源猎头的运作，外企出身的赵先生“空降”到一家生产健身机械、销售额逾5000万元的家族企业担任副总经理。他信心十足地进行企业营销资源的整合、人力资源的整合以及分支机构的调整。但逐渐地，激情被烦躁和不安代替了。

公司一个较大的区域市场发生大量窜货，根据制度罚了该经销商5000元钱，可是公司一个股东和这个经销商关系很“铁”，这个股东振振有词：走个过场威慑一下算了，这个经销商为公司出了不少力，产品一直销量不错。

在一位创业元老的大力游说下，作为副总经理的赵先生没能顶住压力，在一个销量很好的区域市场又增开一家代理商。结果在两家价格大战下，半年的销量还不如去年3个月的。

赵先生决定对公司员工进行培训，可是公司都因讲师费用太高而放弃。于是他精心准备了两场培训，但需要“洗脑”的几个领导都是亮个相就走了。

赵先生计划外招一位懂营销的助手，企业老板直言不讳地说：“这么多人为企业立下了汗马功劳，他们更忠诚，不能外聘。”于是一位40多岁的家族成员当上了营销总监，结果把市场搞得一塌糊涂。 赵先生被这个家族企业折腾得人形憔悴，状态极差，不禁感慨：成也家族，败也家族，前途坎坷啊！

二、家族企业派系之争严重，导致企业人心涣散

有的家族企业老板不信任职业经理人，在重要岗位的人事任命上，往往选择家族成员或亲信。这使得外来人才感到升职无望，前途渺茫。家族成员自我感觉是“自己人”，是创业功臣，常常带头违反公司制度和纪律。管理层难以做到秉公办事，就会使外来员工受到不公平待遇，致使企业内部人心涣散，管理层丧失威信。家族成员之间形成各自的“利益圈”，后只能导致内讧。

案例：

派系之争让员工手足无措

与柏明顿合作的客户中，有一家电器公司。唐先生是这家电器公司的总经理，公司的资产实际上是唐先生一人所有，但公司的经营权却是由唐先生的家族成员控制的。他的弟弟作为副总经理分管生产；他的妹妹掌管财务；他的堂弟是营销部的主管；他的妻子在公司中没有明确的职务，但主管销售，并对其他事项都有发言权和管理权。特别是唐先生不在公司时，他的妻子就负起全面的管理责任。在公司里，员工对这几位家族管理人员，一般都以“二哥”、“三姐”、“李姐”等来称呼，而不以职务相称。

尽管管理者都是亲戚关系，但唐先生的妻子与他弟弟之间似乎有些不协调，唐先生在财务支配上有时也受到家族成员的一些制约。这几位都是家族成员，在外来员工眼中都是老板，他们的指示都必须执行。但有时这些“老板”的指示自相矛盾，让员工们感到手足无措。

当然，各个部门的员工还是重视唐先生的指示，他的权威是的，但他经常出差在外，对公司各部门的信息不可能都掌握得很清楚。不同部门的员工一般听本部门“老板”的指示，对别的“老板”的指示可能会打些折扣，甚至阳奉阴违。员工们往往追随着各自的“老板”，时间长短不一，关系密切的程度也有差异，自然会形成一个个小圈子。各个圈子的头头自然要维护自己手下人的利益。于是，圈子就像看不见的围墙，妨碍着部门之间的信息沟通和有效协调。

专家点拨：

在公司创业初期，家族成员紧密协作，能够促使公司迅速整合资源，得到快速发展。但公司发展壮大以后，家族成员之间在经营权、管理权、股权分配上不可避免会产生分歧。而且家族成员之间微妙的复杂关系，会导致企业内部形成各自的小圈子，使得各部门各自为政。

三、企业老板独断专行，管理层缺乏监督约束

家族企业老板在创业的过程中，都是在商场上一路拼搏才创下今天的事业。所以，有些创业型老板过于盲目自信，容易沿用过去成功的经验决策方式，在企业重要决策上主观随意，从不咨询下属员工的意见。粗糙随意的决策不仅会给企业带来经济损失，丧失商机，在企业的长期发展中，还会给家族企业带来一系列隐患，甚至带来灭顶之灾。

在家族企业中，家族管理层有着“至高无上”的管理特权，又缺乏有效的监督机制。因此，企业不是靠科学的制度进行管理，而是凭老板主观的经验和常识，依靠简单的信任和亲情去约束人。许多外来人才往往担负着很多责任，却没有参与决策的权力，大事小事都是老板一个人说了算，这些压抑的管理和决策模式，将导致外来员工与家族成员在管理理念上不断发生冲突，很多有识之士忍受不了这种工作环境，不得已选择跳槽，逃离家族企业这块“是非之地”。

案例：

外来人才为何感到寒心 

A公司是一家从事室内装修设计的家族企业，老板王先生把能力平庸的表弟安排为设计部门正职，而被王先生挖来的资深设计师小赵，被任命为副职。在给予小赵优厚待遇的同时，王先生对小赵说：“我表弟的职位，只是名义上的，目的是让公司的股东（家族中的其他成员）满意，人人都知道，我这个表弟也明白，你才是部门负责人。你直接向我汇报工作，不用去理会别人，包括我的这位表弟。”

小赵听了，果真不太把王先生的“正职”表弟当回事，王先生的表弟觉得自己有名无实，满怀愤怒和嫉妒，而有实无名的小赵也同样愤怒，心想：你什么都没有做，却拿着高工资，还胡乱指手画脚的，凭什么？

小赵和王先生的表弟明争暗斗，根本就不去想提高设计水平，如此一来，这家设计公司的营业状况可想而知。

专家点拨：

家族企业在发展初期，任用家族成员担任企业管理层中的要职，能够节省成本，也能够提高管理的效率。但是企业发展和壮大以后，就要及时整合企业内部的管理资源，适时地引入一些专业性管理人才，使企业走上制度规范化、管理科学化的轨道。

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编辑推荐

★科学全面的内容框架。《人力管理零阻力》按照管理模块展开，从人才培养到绩效考核，到文化软实力建设等，提供了一套完整的系统，量化指标，杜绝管理流于形式，具有极强的可操作性。

★导入**HR专利技术。作者胡八一结合丰富行业咨询经验，在书中导入了“三三制薪酬设计技术”、“8+1绩效量化技术”、“9D股权激励技术”等，能够帮助企业得到实质性的转变。

★国内外名企管理案例分享。书中包含了美国杜邦公司、日本索尼公司、汇源等大量企业管理实例，通过分析问题、总结规律，帮助管理者获取有益的经验和教训。

前言

序

基业长青、永续经营，是每一个家族企业创业者的追求和梦想。改革开放以来，我国一些家族企业经历了由作坊式的“单兵作战”到跨行业、跨领域的“规模化、集团化”发展，从传统行业拓宽到电子、机械等高新技术领域。在激烈的国内外市场竞争中，我国一些家族企业凭借强大的家族凝聚力、创业者凭着敏捷的商业头脑和智慧，领先一步捕捉到商机，使家族企业得以发展壮大。

这些不断发展的大型家族企业，及时导入先进的现代企业制度，建立完善的人力资源管理系统，逐步演化为公众公司。首先是大型家族企业将所有权与经营者分离，随着企业竞争的加剧、职业经理人的兴起，家族阶层保留大部分企业股份，而企业的经营权交给职业经理人。国美电器的黄光裕家族与作为职业经理人的陈晓就是典型案例。其次，大型家族企业进一步社会化。这些家族企业通过向社会发行股票和债券，进行股权激励，向内部员工转让股份，使企业的所有权进一步社会化。这样能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，使家族企业适应经济环境的变迁，避免被市场淘汰而延续下去。

当然，在看到我国大型家族企业取得辉煌的同时，也应该看到我国中小型家族企业发展过程中，隐藏的治理隐患与管理危机，特别是人力资源管理上，中小型家族企业由于自身的特殊性，操作不够规范、管理不够科学，成为制约中小型家族企业继续发展壮大的羁绊。

在我从事管理咨询的过程中，有些客户就是中小型家族企业。在我深入中小型家族企业进行诊断后，促使我针对我国中小型家族企业的管理问题，撰写这部管理著作，希望对此类企业走出管理困境有所帮助，把人力资源管理放在企业战略的重要位置上。

我国中小型家族企业已经发展成一定的规模，这类企业的特征主要有：以血缘、姻缘、情缘为纽带，致力于追求家族利益化；市场观念强，具有较强的成本意识，能够很好地控制成本，使企业员工精简化；决策高效，执行力也较强；创业者和家族成员勤奋创业，共同致力于企业发展。也就是这些内在特点，促使中小型家族企业在激烈的市场竞争中，顽强地生存下去。

另外，我国中小型家族企业中，还具有一些外在特征：

（1） 企业所有权和经营权集中于企业老板或其家族手中。企业管理系统与家族关系系统相互交织在一起，难以建立科学的人力资源管理体系，不利于引进职业经理人。

（2） 人才与人员单一，引进的外部人才很少，导致人才整体素质偏低，人才结构不合理。

（3） 重经营，轻管理。中小型家族企业比较重视做生意，不重视科学管理，忽视人力资源基础工作建设，在薪酬体系、绩效考核体系、岗位配置等方面，都采取可有可无的态度。

根据我的观察和综合分析，我国中小型家族企业具有的先天优势，比如决策得以高效执行、团体内部信息畅通、家族成员为家族的发展而奋斗。但这些中小型家族企业也有诸多内在缺陷，成为企业的发展桎梏，阻碍企业的可持续发展。这类中小型家族企业具有哪些问题呢？

（1） 企业组织架构不健全，内部容易形成各类利益集团。

（2） 企业内部管理混乱，分工不明确，要求不清晰，导致员工无所适从。

（3） 高素质人才引进难，导致难以优化配置人力资源，使企业面临招人和留人危机，特别是高级管理人才危机。

（4） 没有建立科学的薪酬体系、考核体系，员工激励没有制度保障。

（5） 培训机制不够完善，显得急功近利。培训工作缺乏系统性、长期性，也缺少对员工培训的资金投入，使得提高员工素质成为空谈，也难以建立高效的管理团队。

（6） 缺乏核心价值和核心竞争力，企业文化不鲜明，对外来员工缺乏凝聚力和向心力。

一些中小型家族企业的创业者会说，只要企业得到更多订单，得到市场认可，人力资源管理无关紧要，可有可无。即使有了，也只是装点门面，在招工时显得正规一些，在企业中起到的只是“花瓶”的功能。也许就是一部分企业家在这方面的认识误区，导致人力资源管理在中小型家族企业中得不到应有的重视，也难以发挥应有的战略规划作用。

所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，我们不希望家族企业在拥有广阔的市场发展空间时，却因为人力资源管理上的种种问题而导致衰败。因此，在本书中，针对我国中小型家族企业的管理问题，重点提到如下解决措施：

（1） 优化组织架构，实行“两权”分离，职业经理人治理。

（2） 实施正确的招聘制度，建立科学的人才选拔机制。

（3） 制定并实施有竞争性的薪酬及福利政策。

（4） 重视员工的教育培训。

（5） 引进合理的激励机制和科学的绩效考核体系。

（6） 建立共同的价值观，营造良好的企业文化。

本书在结构上，从家族企业人力资源的几个管理模块上展开，探讨中小型家族企业实行家族式管理的优劣势、如何进行有效的薪酬设计、如何采用科学的绩效考核技术、导入什么样的激励模式、影响接班人传承的因素、传承模式、如何选择和培养接班人，等等。另外，根据我多年管理咨询的经验总结，导入了对家族企业起到有效帮助的“三三制薪酬设计技术”、“8+1绩效量化技术”、“9D股权激励技术”，希望柏明顿管理咨询的这些HR专利技术，能够使家族企业的人力资源管理得到实质性的转变。当然，每一个中小型家族企业都有各自的特点，在人力资源管理技术的应用上，也要因地制宜，“对症下药”。如果觉得照搬照抄两三项管理技术，就能够解决中小型家族企业人力资源管理上的问题，那是难以获得成功的。

此书内容丰富，以大量的国内外企业人力资源管理案例为基础，分析案例，总结规律。我相信，阅读本书的家族企业家们一定能从中获取有益的经验和教训，找到解决中小型家族企业人力资源管理问题的正确方法，找到家族企业持久发展的法则。

家族企业创业者是一个聪明睿智、吃苦耐劳的群体，我相信在科学的管理技术和方法指导下，我国中小型家族企业一定能走出自己的发展特色，发扬优势，摒弃劣势，成为市场竞争中的强者，造就更多基业长青的现代家族企业。

柏明顿管理咨询集团首席顾问  胡八一

2010年9月13日于广州