跨越障碍——经理人最容易犯的21个错误 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

在世界巨头公司逐渐将“猎场”扩展到全球的今天，中国企业管理者必然参与群雄逐鹿的竞争。然而中国传统经理人所存在的种种顽症往往成为竞争中的“短板”。如何发挥自身优势，从顽症中走出，与世界巨头一争高下。成为当前经理人必须跨越的一道坎。

本书正是针对国内传统经理人的“短板”，研究战略与执行、集权与授权、管人与用人、稳定与变革等矛盾关系的平衡，找出导致错误的根源，并在此基础上提出中肯建议，帮助经理人关注自身顽症，并逐渐消除

“短板”增强企业竞争力。

错误一：迷失目标于过程之中

　Part 1：你的情商有多高

　Part 2：你懂“游戏规则”吗

　Part 3：在顺从与忍让中出局

　Part 4：不停辩解为哪般

错误二：角色认知失误

　Part 1：“缺腿”的管理者

　Part 2：败事有余的自负性格

　Part 3：个人英雄主义膨胀

　Part 4：你是“神经性冒牌者”吗

　Part 5：浪漫的决策者

错误三：学习无用

　Part 1：让身价在无知中贬值

　Part 2：你的态度与方法对吗

错误四：滥施权力

　Part 1：爱玩“操纵术”

　Part 2：企业内部也“打仗”

　Part 3：把人当作机器使

　Part 4：用专制方式抓管理

错误五：权力认知和使用中的误区

　Part 1：使用权力有原则

　Part 2：权力认知中的“短视”现象

　Part 3：决策性失误的“杀伤力”有多大

错误六：忽视“权”对执行力的影响

　Part 1：授权也需技巧

　Part 2：谁是权力“吝啬鬼”

　Part 3：执行不力谁之过

　Part 4：要权过早，用权过猛

错误七：忙碌的失败者

　Part 1：成了工作的奴隶

　Part 2：过分追求“完美”

　Part 3：为自己设计死计划

　Part 4：“跳蚤”经理人

　Part 5：不见思考的威力

错误八：“公司政治”的牺牲品

　Part 1：正面阻挡“风车”

　Part 2：“政治”的定位与目标错位

错误九：在员工管理中失衡

　Part 1：与下属员工的沟通不足

　Part 2：权力施用的两个

　Part 3：人治代替法治

错误十：失效的绩效管理

　Part 1：惯性思维造成评估误差

　Part 2：从简单照抄到希望一蹴而就

错误十一：保持原样就是好

Part 1：患上“狗鱼综合征”

　Part 2：只做熟悉和擅长的事情

　Part 3：得过且过的“变革恐惧症”

　Part 4：变革才是发展的根本

错误十二：为变革而变革

Part 1：变革中的迷途者

　Part 2：为何让机会溜走

　Part 3：盲目多元化

　Part 4：费力不讨好的“从头管到脚”

错误十三：忽视价值观的变革

　Part 1：让文化深入人心

　Part 2：以理念变革为本

　Part 3：持续创新才是王道

错误十四：管人、识人乏术

　Part 1：是20％还是80％

　Part 2：你了解情况了吗

　Part 3：误读人性化与人情化

　Part 4：选拔人才有误区

错误十五：不能妥善处理矛盾

　Part 1：纵容不合格员工

　Part 2：不能及时化解与员工间的矛盾

　Part 3：威胁效力能几何

错误十六：走人激励和培养人才的误区

　Part 1：让核心人才轻易流失

　Part 2：重赏之下必有勇夫吗

　Part 3：你是否后继有人

错误十七：对待员工有失公允

　Part 1：挑战人的承受极限

　Part 2：经理变成监工

　Part 3：何故成了局外人

错误十八：漠视错误与沟通

　Part 1：把建议当作批判

　Part 2：不能容忍员工的错误

　Part 3：自认为样样都比员工强

　Part 4：用人重视忠心忽视能力

错误十九：只有利润，没有品牌

Part 1：只专注业务问题

　Part 2：盲目追求利润的化

　Part 3：没有品牌，利润永远只有

错误二十：有策略，没战略

　Part 1：走一步，算一步

　Part 2：只重结果，不看过程

　Part 3：只见问题，不看目标

　Part 4：漠视危机

　Part 5：误入成功陷阱

错误二十一：败于执行的战略家

　Part 1：迷失于过程的奔跑者

　Part 2：忽视目标的反馈

　Part 3：过分相信自己的直观感觉

　Part 4：“下一次我会成功”

　Part 5：执行中忽视文化差异

参考文献

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错误一：迷失目标于过程之中

　　Part 1：你的情商有多高

一名企业管理者，要面对多变的经营环境，面对来自上司的压力、股东会的考核和监督、同事的竞争与新业务的挑战等，如果不能管理好自己的情商，很可能给自己和企业带来损失。经验表明，做好自我情商管理是有章法可循的。

有人曾对几百名成功者做过调查，并总结出一个“成功公式”：成功=80％情商+20％智商。另据哈佛大学一项研究显示，升迁、取得成就等85％的因素来自于正确的情绪，而仅有15％是来自于我们的专业技术。而事实上，人们总是在使用那85％的东西(教育时间、金钱等）去争取15％的成功机会(学习技能），而只花15％的时间与金钱用于85％的机会(改善情商）上。这是我们大多数人一直在犯的“投资”错误。美国心理学之父威廉·詹姆斯认为，这是一个划时代的重大发现，使我们可通过控制情绪来改变生活、改变命运，从而获得成功。

在现实生活中，我们经常会看到许多智力平平的人在工作中表现出色；一些高智商的人尽管在推理、学习、解决问题方面表现突出，但这并不保证他能够了解自己的情绪、忍受挫折或处理好人际关系，而这些常常让他们在人生旅途中表现平庸。

对于管理者来说，情商管理对他们更为重要，但很多人会在这方面出问题。2004年美国《哈佛商业评论》对美国企业管理人群进行调查发现，在他们的职业生涯中，有55％的人犯过“不能控制个人情绪”的错误，其中女性管理者在工作中的情绪失控发生频率高于男性。其实，这种情况是具有全球性的。

一名企业管理者要面对多变的经营环境，面对来自上司的压力、股东会的考核和监督、同事的竞争与新业务的挑战等，如果不能做好情商管理，很可能会给自己和企业带来损失。

有这样一个案例。北京一家管理顾问公司接到国内某知名上市公司委托的咨询项目，负责该项目的部门经过几个月的奋战，方案已基本成形。公司副总裁组织项目小组成员汇报工作，部门主管做了详细的汇报。但汇报完毕，副总裁对这样的结果很不满意，觉得肯定得不到客户的认可，会给公司带来负面影响。他拍着桌子，用讽刺语气说道：“你刚从学校出来的吗？这样的方案太幼稚了，只能停留在纸上，真搞不懂你们这些天都弄了些什么东西！”

负责该项目的主管也是公司元老级人物，在众多同事面前，他显得十分尴尬。其他同事也觉得副总裁说话不当，而且这个项目涉及多个部门，好几个人都为此辩护起来。那位副总裁也不甘示弱，用权威压制住争吵。第二天，就有员工提出辞职，随后陆续有人向老板申请离开。在员工大量流失的强大压力下，公司不得不解雇了这位副总裁。

其实，这位副总裁是一位业务能力很强的人，而且他的看法也不无道理。如果他能控制情绪，换一种说话方式，比如“你的设想不错，但可实施性不强，你要继续下番功夫改进一下，如果能……我相信会更好一些”，可能得到的结果就会不同。可见，关键时刻管理好情绪、采用技巧性的沟通方式是管理者必须学习的课程。

关于情绪对工作的影响，珠海市某制造企业总经理李海岚女士这样说：“情绪是人对外界的一种正常心理反应，有消极和积极之分，我会把积极的情绪带到公司，让大家分享我的快乐，但是如果把消极情绪带到工作中，就会在工作处理上有失误，同事也会慢慢疏远你。”对这一点，李海岚感触很深。有一次，一名技术人员因前一天工作到凌晨，第二天迟到，影响了整个工作的进展。那天她正好情绪很差，于是不由分说，狠狠地批评了那名员工。结果没过多久，该员工就跳槽了。“这件事对我的触动很大，因为当时没能控制好自己的情绪，没有和他及时深入地沟通，结果就给公司造成了人员流失。”

在竞争环境日益复杂的今天，企业管理者越来越认识到自我情商管理的重要性。2006年，国内著名商业管理杂志《世界经理人》联合咨询公司完成了首度“中国经理人情商调研”工作，发现有超过92％的经理人认为情商是成功的重要因素，近95％的中国经理人认为“为了取得更大的成功，还应该努力提高情商”。这说明越来越多的中国经理人开始对情商管理重视起来。然而，他们在现实中却不知如何提升这方面的能力。经验表明，做好自我情商管理是有章法可循的。

做好自我情商管理首先要有强烈的自我觉知能力。对自己的优势、劣势、需求和动机要有深入的了解，知道自己的目标是什么，而且注意力不因外界或自身情绪的干扰而迷失，具有在干扰中保持中立自省的能力。

全球知名酒店上海世茂余山艾美酒店总经理李振兴回顾自己的职业生涯时说，自己能有今天的成绩首先在于始终有很明确的目标。他喜好结交朋友，不管是熟悉还是陌生的，只要与他接触一段时间，都能成为他的朋友。凭着对酒店业的热情，17岁的李振兴从酒店服务生做起，一步步努力，终于在酒店业扎下了根，连他自己都相信这是“天意”。“我这个人和谁都能交上朋友，永远没有敌人。这种个性适合酒店行业。”李振兴这样评价自己。

当然，了解自己只是步，善于进行情绪控制和自我激励为重要。

中国打工“皇帝”唐骏在这方面的感触是：“做任何职业都肯定会有不顺心。这个时候，我就去想这个阶段我得到了哪些快乐和收获。三五分钟后，我就能让自己从坏情绪中摆脱出来。”

当然，即便是天生的乐天派也不能说开心就开心，这种情绪转移的习惯唐骏也是通过训练养成的。他说：“刚开始我也是刻意去做。”那时在唐骏的电脑里存有几百封电子邮件，它们都是同事甚至同事的家人写来的问候信。它们有的充满温情、有的充满快乐、有的充满感激之情，只要读上三五封，唐骏的情绪就会好起来，长此以往便形成了习惯。

除了提高自我觉知能力，进行自我控制和自我激励外，情商管理还包括提高移情能力和社交技巧。

如果说自我觉知能力与自我控制、自我激励更多关系自身素养的发展，移情能力和社交技巧则更多的是影响领导力。

移情能力表现为敏锐的观察力、善于感受沟通对象的情绪、善于倾听与理解对方的真实想法、能够站在对方的角度考虑问题等。社交技巧则表现为能够发现自己与他人之间的共同之处，进而与之建立友好关系，并能让人们朝着自己所期望的方向前进。

管理者如果能从以上四方面来不断地加强自己，就一定能成为一个高情商的经理人。

Part 2：你懂“游戏规则”吗

每个环境中都有“游戏规则”。这些规则可以是硬性规定的，也可能是潜于事物内部的。经理人如果不认真发现它，不调整自己的行为适应它，那么无论他有多么大的能力也会失败。

经理人是借助于所受到的专业训练或所拥有的专业技能而走上管理岗位的人，这个职业是相对于企业的所有者或股东而言的，是一个特殊的职业。企业所有者提供资本，而经理人的职能是运营资本。

每种职业因工作环境不同都有它独特的“游戏规则”。因为规则的存在，职业人就有一定的行为准则。职业经理人需要遵循的基本行为规范可以概括为四方面：遵守法律、恪尽职守、服从股东利益、公私分明。职业经理人可以拥有公司的股份，但他必须明确分清自己的双重身份。作为股东，他有权享有股东的一切权利，但作为职业经理人，他必须按职业经理人的准则行事。事实上，国外大多数职业经理人都会通过各种形式成为公司的股东，但董事会并不因此就降低对他们的职业要求。

从服从股东利益这个准则来看，经理人的职业性就表现得十分突出。企业领导者会硬性制定“游戏规则”，而管理者必须遵守。如GE公司前任首席执行官杰克-韦尔奇规定各个级别的经理人每年要淘汰10％～15％。这样的游戏规则便决定了“up or go”(成功或者辞职）。 许多经理人常因忽略职业规则，使得个人发展受到影响。比如，2001年6月3日，新浪网CEO、董事王志东离开新浪。尽管在公众看来王志东是称职的，他本人也的确是尽职尽责的，但董事会却认为他有“功高盖主”之嫌，而且只有董事会有决定权。职业市场的这个现实就决定了他在这场“游戏”中后出局。

另外，每个环境中都有一个软性的“游戏规则”。这个规则是一个常规道理，潜于事物内部，常常是被人忽略的，但意义却重大。经理人如果不认真发现它，不调整自己的行为适应它，那么无论他有多么大的能力也会失败。

1998年，王先生和其他几名年轻的经理代表外方被派到一家刚刚合资不久的老企业中。当时该企业的管理层中，新、老力量各占一半。 新生力量的到来，打乱了原来的秩序，新老管理层出现了观念的碰撞，产生了激烈的斗争。一方面，新经理们希望企业改组，引进西方先进的管理模式；而另一方面，老经理们则坚决反对这种做法，认为还是原来的秩序好。

新生力量要求变革，是希望企业能够给他们带来更大的发展空间；老经理们则感觉改革后他们的既得利益会受到威胁，自己的权威会受到挑战。双方争执不下，在很多问题上不能达成一致，同时缺少有效的交流与沟通，结果造成企业内的所有员工都被牵扯进来，严重影响了企业的正常发展。

一开始，新经理们凭借着全新的管理模式理念，受到追捧，但是局面还没有打开，就因为时间仓促、员工不团结以及其他不成熟的条件而失败——业绩大幅度下滑，产品质量问题层出不穷。没办法，公司只好再把老经理们提拔上来进行管理，而老经理们的观念毕竟是落伍的，不能很好地适应市场的需要，在激烈的市场竞争中，各种问题逐渐出现，市场份额也不断缩小，后被对手占据大部分市场，营收仅能维持企业正常的运转。

这是一个典型的例子，新老经理人因为都没有认真分析周围环境，搅乱了这个环境应有的规则，盲目地开展工作，结果两败俱伤。损失的还是企业。管理层的动荡让整个企业在很长时间后才开始步入正规的发展之路。

多年以后，当年的员工再谈论此事时，不无感慨地说：“平心而论，并没有觉得有哪个老经理是特别坏的人。如果双方都能平心静气地制定和遵守‘游戏规则’，取长补短，创造一个共同发展的环境，而不是互相攻击，那么结果肯定不一样了。我们也不会只是今天这个样子。”

因此，对于经理人来说，学会从大局着眼探求生存环境、总结适当的“游戏规则”、调整和改进自己的“游戏策略”是十分重要的。

当然，人们在实际工作中还总结出不同的“游戏规则”：诸如大象永远不要和小老鼠开战；会哭的孩子有奶吃；成绩中，60％是做出来的，20％是吹出来的、20％是捧出来的……这里特别强调，千万不要生搬硬套某些守则。比如前两年，一本名为《兵法》的小册子很流行，这本小册子教人们用一些小把戏来骗取成绩和个人发展机会。按照它的做法，管理者回避了个人风险，但是会给团队带来非常大的伤害。如果哪个管理者按这些规则去做事，相信他在职场中很快会败下阵来。

Part 3：在顺从与忍让中出局

在企业里，基层可以按部就班，高层拥有丰厚资源，而生存为艰难、需技巧的当属中层经理人。现实生活中上司压制下属，制约其创新，甚至制造“莫须有”的罪名把下属淘汰，这对中层经理人来说更是屡见不鲜的事。在这样的情况下，一味顺从、忍让和以德报怨显然是行不通的。

在企业里，基层可以按部就班，高层拥有丰厚资源，而生存为艰难、需技巧的当属中层经理人。他们面临更多的是如何与上司相处、如何取得老板的信任和青睐而获取更大发展空间的问题。

中国古代各家学说都提倡仁义礼智信、以德报怨、凡事低调的哲学，该哲学一直影响着现代中国人的思维。他们普遍认为，中层领导者对上司应该服从、迎合。在这些因素的影响下，中层经理人对上司大多是逆来顺受，不分情况地一味顺从。其实，许多现实经验表明，这样做并不都能给他们带来好的前程。

曾经在一篇《请学会淘汰你的上司》的文章中，列举了这样两个事例：

李先生在北京一家民营企业任市场部副经理半年多了，与市场部的经理关系一直不和谐，矛盾越积越深。平日里，这位经理把李先生精心撰写的报告都批得一文不值，随后却又将其改头换面变成自己的专利。他给李先生完成工作的时间越来越短，而且愈加吹毛求疵。至于在老板面前旁敲侧击地说李先生循规蹈矩、没有创新更是常有之事。李先生很珍惜这个岗位，碰到这种事总是默默承受，希望日久后感化上司，刻薄能减轻一些。其实，他也清楚上司因何不喜欢他。上司常动员下属轮番请他去酒吧喝酒唱歌，或酒后一起小赌几把。但李先生家中条件不好，弟弟妹妹又正上大学，他没那个条件。这样一来上司就慢慢记在心中了！

期间李先生也曾想过同经理的上司营销总监谈谈，因为在他看来总监是一个公正的人，想到有次总监在无意间看到自己的渠道细分报告时表现出的赞赏，他感觉自己还是有机会的。但每当想为自己争取一下时，他总是担心这会引来上司更多的刁难而作罢。在上司的压力下，他就这样苦撑着。

终于有一天李先生被公司以工作不思进取、创新性差等理由解雇。据说市场部经理分别向老板和人力资源部递交了一份很长的关于李先生的评估报告。颇具戏剧性的是，在李先生被解雇不到两个月，该经理也因工作状态差、排斥异己被公司解雇。

由此看来，一味被动服从和曲意合作，终会导致中层经理人与唯唯诺诺、毫无见解、溜须拍马、循规蹈矩、进取心差、平庸至极等很多负面评价联系在一起，对其成长十分不利。上文中李先生遇到了差劲上司，就成了被动服从的牺牲品。中层经理人的成长需要一个民主、和谐、良性发展的空间。然而他们又绝不能只是被动地等待英明上司的出现，而应该不断增强自己的求生本领，这样才能降低重蹈李先生命运的概率。

而另外一个例子结果正好相反。

……

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编辑推荐

　　犯的错误愈多，学得就愈快。

　　　　　　　　　　——《戴尔公司的企业文化》

　　无论何时，企业的变革总是从企业的高层管理者开始的，因此在进行有益的变革之先，管理者自身必须首先摆脱僵化的意识。

　　　　　　　　　　——[美]约翰·伍兹

　　（中国职业经理人）他们中的大多数都很自信，自信是件好事，但他们往往过于自信，自信于自己的经验，自信于自己的直觉。但商场毕竟是商场，谨慎、实证、科学的管理才是一名优秀管理者真正需要具备的素质。

　　　　　　　　　　——[美]罗布·斯特恩斯

　　在一个企业内，领导层内有不同的想法，当集思广益后必须要把不同意见合成，指往同一方向，不管意见的来源如何，企业管理层的责任，本来就应该让企业的方向有一致性？

　　　　　　　　　　——比尔·盖茨

　　大部分的人都会有长处和短处，好像大象的食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。企业用人要各尽所能，各取所需。

　　　　　　　　　　——《平衡的艺术》

书摘插图

书籍介绍

《跨越障碍:经理人最容易犯的21个错误》主要内容：在世界巨头公司逐渐将“猎场”扩展到全球的今天，中国企业管理者必然参与群雄逐鹿的竞争。然而中国传统经理人所存在的种种顽症往往成为竞争中的“短板”。如何发挥自身优势，从顽症中走出，与世界巨头一争高下。成为当前经理人必须跨越的一道坎。

《跨越障碍:经理人最容易犯的21个错误》正是针对国内传统经理人的“短板”，研究战略与执行、集权与授权、管人与用人、稳定与变革等矛盾关系的平衡，找出导致错误的根源，并在此基础上提出中肯建议，帮助经理人关注自身顽症，并逐渐消除

“短板”增强企业竞争力。